股权计划的另一个缺点是企业管理者和员工往往对推动股价涨跌的财务和业绩因素不甚了解。许多人错误地认为盈利或现金流是股价上涨的原因所在。然而正如我们在排名的文章上所指出的，企业经营状况的最好衡量标准是这家企业的经济增加值。即使拥有期权，管理者也可能会确定错误的财务目标或在决策时使用错误的标准。从这一点来看，给予管理者期权就像是要激励他们在一场不知如何才能得分的比赛中取胜。第四个问题是企业的股价不可能永久取得超出市场整体指数的良好表现，在某个时间投资者对企业的未来增长前景有完全预期，此时即使企业利润持续增长，其股价也会处于平稳阶段。一旦这种情况发生，企业就很难再用期权来激励员工。戴尔电脑虽然多年以来在股市中有杰出表现，但进入中期发展阶段后也开始面临这一问题。许多为早期高速增长建立功勋的管理人才都跳槽到规模较小的公司,同时，由于多年来吸引人才的法宝—不断上升的股价—不复存在，戴尔在招募、留用人才方面面临着更多困难。股票期权显然应该成为整个薪酬机制的一部分，特别是对高层管理者，因为他们比中层管理者对整个财务状况有更直接的责任。然而营造一个持久的所有者企业文化的最佳途径是将股票期权与现金奖励方案结合起来，后者能同时对企业整体以及各业务部门的发展提供持续动力。正确设计的奖金计划能解决搭便车问题。它能通过根据每个业务单元业绩水平给予相应报酬，在各业务部门内起到与股权激励同等的效果。而且，如果奖金计划中采用了正确的衡量标准，就能更好地指导管理者和员工作出正确决策。最后,好的资金计划帮助经营者将精力集中在业绩水平的不断提高上，而不是停留在历史遗留问题上，以使得业绩不好的企业或部门站在与明星企业或部门相同的起跑线上。
比如，我们进一步分析上图所示的处级管理人员为什么如此不重视工作的挑战性时，发现很重要的一个原因是该企业处级干部大部分是４５岁左右，受年龄的制约，他们对接受新知识、解决新问题的信心和能力大大不足，而这，恰恰是企业老总一直觉得企业创新能力不够的根本原因！最后客户采取了一系列举措，有针对性地加强了培训，并将部分重要岗位的负责人换成了有知识、有想法、有干劲的年轻人，工作局面迅速打开。
没有领导亲身践行的文化，不可能是深入人心的文化。制度的保证在任何一个社会或组织中，仅靠人格的力量来建立秩序仍不足够，制度的作用是不可替代的。然而制度又不仅仅是规定可以做什么、不可以做什么那么简单，什么样的制度能够真正保障秩序的有效，制度如何与其它的措施相结合？这些都是有学问的。在彩虹安全文化中的“联保互保”制度，就是一个制度创新的典型。所谓“联保互保”，就是指在工厂车间中，两个人工作中如果彼此可以看得见，一个人出了安全问题，另外一个人也要承担责任接受处罚；下一级员工出了问题，上一级主管也要承担责任接受处罚。这并不是什么复杂的制度，但却极大地增强了员工对于彼此安全的关注度与责任感。例如：的一天，一位短期合同工早班未到岗，互保员发现后及时告诉身为联保员的带班长，带班长随即向组长进行了反映。组长考虑到这位短期合同工住的是农村的租赁房，先前在走访时发现其使用煤球炉取暖，就立即派三名员工前往他的租住房查看，果然发现他已煤气中毒。前来查看的三人迅速破门而入，并采取措施紧急施救，终将其从死亡线上拉了回来。光有制度，会让人觉得冷漠。如将制度与温情结合起来，更能打动人心。在彩虹的各个生产车间，都能看到贴满照片的展示板，照片上都是员工家属的生活照，每一张都充满了情趣、充满了温馨。看到照片上的亲人，谁会不想平安回家呢！有了这种想法，还会忽视安全吗？彩虹集团办公大楼前飘扬着三面旗：一面是国旗，一面是厂旗，另一面则是安全旗。集团规定：凡发生重大伤亡事故，要将“厂旗”、“安全旗”降半旗，以增强员工的安全意识。现在，彩虹安全文化的理念、宗旨已深入人心，彩虹员工已经逐渐养成了注重安全的习惯。如：公司的一位技术员乘坐火车从北京返回西安，上车就先观察灭火器放置的地方。
企业文化不只是领导者的文化企业文化不只是领导者的文化。这是因为，文化有四层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。这四种层次文化是相对独立和相互依存的。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的企业内的文化，更不是那些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。 著名学者施沃茨（H.Schwartz）和戴维斯（S.M.Davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那只是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，文化是一套隐含的或内隐的假设体系、标准化的操作程序、潜移默化的行为方式。企业领导者所倡导的文化要真正转变为企业文化还有一段漫长的路要走，因此，决不能仅通过几次演讲、会议或贴几张标语、喊几句口号就能完成的。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。 企业文化是企业全员的文化，必须有一致性的文化。领导者的企业文化有时是片面的、偏激的，代表不了全体员工的文化，自然不会被大家所接受。在一个单位内，企业文化建设不能各自为政、上下混淆、理论不清，在不同部门形成不同的“文化”。 盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果硬件完全一样的A店和B店绩效却有34%的差异。这说明，CEO或者上司要求员工按其意志和目的来工作，容易引起误区；如果按领导者的出发点考虑企业文化建设，企业文化就会成为领导者的武器，成为广大员工的武器，企业就会产生出良好的结果。
