员工的希望是什么，企业不要自说自话的把员工定位成共产主义战士，无私无畏的勇士。员工首先是为了自己的利益来到企业的，企业好，就是因为他的价值在这里能得到最大的发挥，他的利益能够更大的实现。这种利益有多大，如何实现它，以及与其相关的种种游戏规则，实际上是企业文化最重要的部分之一。 我们为什么将企业文化，从员工的角度讲，说到家无非是为了有凝聚力，为了一个好的团队，有沟通能力，而这些问题的关键，就在一个利益得均衡。企业发展了，企业壮大了，企业有能力让员工奋斗的价值最大化，该得的得了，该有的有了，员工就会让你死心塌地地献身于此，而不是另一个企业给得高点就跑，不是自己出去闯一闯比企业里更好。 人都是自利的，利益均衡与否，永远是制约企业发展的关键因素，这是每一个企业都回避不了的问题。 前不久看了一本《标语口号，时代呐喊的最强音》，印象最深的是“枪杆子里面出政权”和“打土豪，分田地”这是毛泽东路线胜利的法宝，尤其是“打土豪，分田地”,如果是没有这一条，农民们就不会起来，也就没有什么枪杆子，说起来还是一个利益的问题。现在，时事变迁了，时代不同了，而人性的根本的东西没有变，恐怕是永远不会变。 具体到企业的上经营，事事想到员工利益的企业是好企业，企业发展了，员工们“有了房子也有地”的企业，未来就可能是百年企业。员工是企业生命最重要的元素，这一点往往是达到一定品位的企业才可感到的。（刘滔）
“看山还是山，看水还是水”，但这个阶段的企业文化建设者们已经不是抱着“轻视”或者“敬畏”的态度，而是怀着一种尊敬的心态去对待企业文化，山虽然还是那个山，水虽然还是那个水，但是因为有了人的悟性和智慧，已经成为有了灵性的山与水，企业老总才可以游刃有余、松弛有道。 企业文化的最高阶段，是“省悟”的阶段，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无所不为”，通过对企业生存与发展的深度思索，为企业的持续和谐发展提供一套系统的指导思路和方法。（韦华伟)
随手翻开一本介绍企业文化的书，洋洋洒洒总能说得人云里雾里，而这钟笔尖下的企业文化体系要付诸于实践却又因为期望一蹴而就不是显得太过庞大就是过于琐碎而无从下手，分析一些成功的企业文化建设案例，许多都是从简单的行为文化开始，渐进培育、渐成体系的。从IT企业来说，通常意义上的行为并不会成为核心的内容，备受关注并对企业发展更为重要当数知识管理、沟通、团队建设。知识管理中，员工知识的有效挖掘并及时剥离是核心内容，有效挖掘关乎效率，及时剥离对员工进步与发展是一种逼近式的促进，没有必要讨论这是否是一种剥削。挖掘和剥离还只是停留于点的管理，更重要的还需要知识的有效固化并为后人所继承，从面上总体提高组织的知识与技能进而提高总体效率。至于沟通，关键不在于建立多少的管道，因为那真是很容易做的事，而在于如何有效培育、促进、保护圈内人员的沟通欲望，处于强势地位的管理者对沟通的破坏以及对沟通愿望的打击会远大于圈内其他人员、只有敢于与你争论的人才是你最忠实的听众因为只有他期望和你一起把问题搞清楚、一个人往往以自己的能力来评价自己而他人却以你的行为结果来评判，这是我理解的沟通管理的基本原则。而团队建设只有在危机中才会充分体现其重要意义，而危机往往是只有在造成严重破坏时我们才会称之为危机，企业应该建设但不是依赖于危机管理预案式文件，需要克服的是普遍存在的麻木或对冲突经意或不经意的回避。企业的成功，30%靠策略、40%靠执行、还有30%当然靠运气（台大教授汤哲明），只有在执行过程中一切才会渐进明了，少了执行，突破性思考没有用，学习也不会带来价值，无论框架如何设计，体系如何规划，笔尖里的企业文化内容中只有“付诸行动”才会产生其真正的推动作用，一条纪律会比十项不执行的制度发挥更大作用，这永远是企业文化的核心中的核心。
为了激发员工的创新意识和责任感，教会员工用商业头脑去思考工作，1998年，卡尔弗公司开展了一项活动，让员工总结“自己的经济价值”，就是用简短的话概括自己对公司盈利能力的贡献。比如一位在消费者服务中心工作的员工原本说：“我在数小时内礼貌而又迅速地对消费者的问题做出了答复”，但从个人对公司的盈利能力角度他则说：“我把和我交谈过的每一位顾客都变为了本公司的支持者”，这使员工认识到他们每个人都是公司成功的所在。口号、公司之歌与“爱”如果你是一家保守传统公司的新任CEO，发现公司甚至不允许员工在办公桌旁喝咖啡，而你天生一副开朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改变公司内部彼此隔绝、冷漠、强制的气氛，你最大的困难可能是对员工说明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司业绩没有提高，不断地娱乐或聚会也会分散精力，妨碍取得业绩，甚至因为造成金钱的浪费而受到董事会的指责。许多企业的CEO还没有做好付出成本的准备。北京一家知名房地产集团去年在公司内部搞了一个“奖励购车计划”，只要销售业绩超过1000万元，就奖给销售经理一辆轿车。最后老板一看符合条件的人员名单有很长一串，很是吃惊，马上修改原来的标准，提高门槛。“朝令夕改”的企业文化获得的可能是短暂的成本控制，绝不能形成持久的激励作用。CEO如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要请示批准”的规矩，让员工掌握工作的主动权，就可以获得回报，固化企业文化。深圳东进通讯技术公司起初做流程管理的时候，业务人员请客户吃顿饭、喝杯茶、花销超过300元都要层层申请、审批，后来总裁从实际出发，提出“在特定环境下谁最有发言权，就由谁拍板决定”。原以为拿来报销的发票会骤增，结果并未如此，一线的业绩反而有了明显提升。
