马金泉说：“如果我们把环境破坏了，也就等于损坏了我们自己的利益。面对沙漠化的地球，立百年彩虹又从何谈起？要把企业发展和每个人的生活健康联系到一起。在这个过程中，达到个人受益、企业受益、社会受益。”文化的“习惯化”再完善的体系建设，如果只是停留在理论上而没有付诸实践，这样的体系都没有任何价值。而将文化这么虚无的东西变为实实在在的行动，对于任何企业来说都非易事。有多少领导为自己的企业定下了世上最完美的文化，又有多少企业实现了哪怕十分之一？彩虹的做法，就是用种种手段，把文化变为习惯。马金泉一再表示：文化如果能够成为意识，意识就会变成习惯。而习惯是一个人最自然的流露，产品质量就是靠习惯来保证的。当意识、文化和责任都融入习惯中时，这个企业就会不可战胜。把文化变为习惯，彩虹靠的是两条：榜样的力量、制度的保证。榜样的力量文化是自上而下的。可在有的企业中，文化却是对下不对上，只对员工有约束力，却不适用于领导。其结果，上行而下效，领导不做的事，员工怎么会愿意、怎么会真心去做呢。于是阳奉阴违，企业文化不能落地也是理所当然的事。在彩虹，员工们在津津乐道于企业的文化之时，也津津乐道于领导的身先士卒。例如，说到客户文化时，他们常常会讲起这样一件事：有一个时期，彩管行业需求旺盛，彩虹的产品供不应求。许多客户到公司来要货而不得，就在这里坐等。有的客户派来要货的是业务员，而有的则是老板亲自上阵。但是，此时的彩虹，并没有奇货可居的傲慢，相反地，为了表示对客户拿不到货的歉意，集团总经理亲自出马，宴请每一位拿不到货的客户，无论对方是老板还是普通业务员。马金泉的道理是：任何一个行业，行情都会有升有降，如果行情好的时候不拿客户当回事，行情不好的时候怎么办？看到马总这样对待客户，还有哪个员工会不把客户放在心上呢？！领导说到，也要能做到。
当然，我们不能壮志未酬身先死，所以，首先我们的命一定要在，我们并不急着要在今天成功，明天或者后天成功也没有关系。但是，我们一定要去克服PC存在的这些问题，因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标，所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”2．创新既有价值观战略变革是组织对变革预先采取的管理行为，它往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟组织的价值理念有关，因为战略变革最终会落实到每一个人的行动中。促进组织中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略变革能否实施的价值基础。正如前面所谈到的，一个组织的价值观是该组织对于组织内部和外部各种事物和资源的价值取向，是组织在长期的企业哲学指导下共同价值观，它虽然是可以随企业战略的变革而改变，但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石，因此在战略变革之前进行既有价值观的创新，使其适应新的组织战略。创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。首先是解冻阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新阶段,战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。
这种情况在今天的北大、清华等校尤为明显，数典忘祖莫甚于此，也莫过于此时。在香港《远东经济评论》6月10日一期中《意义重大的思想》一文，作者为该刊总编迈克尔，他在文中举引英国当代哲学家克拉克认为西方自由市场原理源于《道德经》：虽然在进入工业时代的时候中国可能是落后于欧洲了，但是中国对现代的欧洲经济思想的贡献是巨大的。在一个较早的时代，当欧洲处于启蒙运动的痛苦分娩中的时候，摆脱了几个世纪中央集权官僚统治的中国被认为是比较开明的。自由市场经济的基本思想是在中国人理论的帮助下，由十八世纪中叶的耶苏传教士得出的。人们把创立现代自由市场经济原理归功于伟大的苏格兰经济学家亚当·斯密于1776年发表的《国富论》。而一位医生出身的法国哲学家的名气相对比较小，他在凡尔赛朝廷统治时期担任贵族家庭教师的时候使斯密得到启发。是弗朗索瓦·魁奈于1758年杜撰了自由放任一词。他属于称为自然法则政治论者的一个知识分子集团。他们认为，政府政策不应干涉经济自然法则的运行。据当代英国哲学家约翰·詹姆士·克拉克说，这些思想的来源是《道德经》--被认为是中国半神话性的哲学家老子所著的道教基本经文。给明朝末年和清朝初年到中国旅行的人们留下深刻印象的是高度的组织性、政府的很少干预，以及这一结合所产生的范围广泛的经济自由和高效率。他们的中国东道主对他们说，这种状态接近于老子的无为理想：按照这一思想，明智的统治者懂得，治国的最佳途径是不干预。道教主张无为而治。对于在努力摆脱封建主义最后遗痕的欧洲人来说，中国君主专制制度的相对先进性是很吸引人的。魁奈的如醉如痴使他在当时被称为欧洲的孔夫子。法国人把无为这一概念翻译成laissez-faire。
◆不重视尽职调查中的文化调查。 ◆没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性◆没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。 ◆单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。 ◆并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化地实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。 具体如下：第一，并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。 第二，建立在企业愿景之下的文化范式。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。因此在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面，这会在两种文化之间产生连接力。 第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。
