一个企业的文化是由多个要素构成的，并在不同程度上影响企业文化的建设与发展。其中，起决定性作用的主要有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动三个要素。共同价值观是指企业员工或群体成员分享着的同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础。价值观念灌输到整个企业中时，企业就会存在独特的同一性。这种独特的同一性将构成这一企业中员工与另一企业中员工的明显区别。行为规范是企业或群体所确立的行为标准。它可以由企业或群体正式规定，也可以是非正式规定。企业或群体为了做到别具特色，需要规范自己的行为，影响企业或群体的决策与行动。企业文化还是一种非正式的规则体系，指示人们在大部分时间里应如何行动。企业文化还是组织成员共享的信念与期望模式，推动着企业行为规范的形成。企业中的行为规范，就是这样按照企业所期望的方式影响着企业员工的行为，包括企业文化形象的塑造与建设。在企业中，形象也用来表示企业的共同信念、价值与理想。因此，各类企业或群体都十分注重运用形象与形象性活动来创建、宣传、发展企业文化，同时，也以形象与形象性活动来统一、规范企业员工的行为。企业的形象与形象性活动对职工形象的影响是基础性的，决定性的。因此，企业的形象与形象性活动是影响该企业文化形象的重要因素。提升企业文化形象的建设能力，就是要求经理人在对自己企业所处的民族文化、行业文化的自觉体认的基础上，加强企业共同的价值观、行为规范、以及企业形象及形象性活动的建设能力。
从管理国家到管理企业，二者之间往往有相通的地方。什么制度适合当时的管理，用什么样的管理模式来管理，那不是由管理者幻想来规划出来的，而是因地制宜，实事求是将管理思想与模式运用于企业当中。管理对象的物质环境变了，被管理的人文背景变了，管理也要随之改变，所以管理也是与“时”俱进的。近年来，在洋派管理学大行其道、强调“执行力”和“没有任何借口”的当儿，中国的管理也逐渐趋于提取历史传统文化的精髓而运用于管理了。从《麻辣三国》、《水煮三国》、《孙悟空是个好员工》，再到《情境[鹿鼎记]》《梁山政治》等书大受追捧的程度就可以明显的看出。观念的比拼让管理学不断出新，既带动了管理者的思考，也带动了读者的阅读和思考。其中成君忆的书最为引人关注。正在于他那“新古典主义”的主张：“回归传统，崇尚道德，无为而治”，对管理做以最新诠释与赋予创新的思想与观点，所以才倍受瞩目。他对中国企业这种塑造明星老板的做法非常看不惯，也不欣赏员工所谓的自我实现。他倡导的团队精神是一种爱与和谐，一种非物质的指标。其实造成这种现状并非偶然，因为现在中国的太多的企业已经厌倦了照搬或是沿用西方一些洋派的管理思想、风格与模式。因为现实是，管理学的研究在中国历史上早已博大精深，很值得我们反复研究和运用。这些管理思想可以从渗透在一些我国重要的著作和文学作品中，如《周易》、《贞观政要》、《资治通鉴》以及《三国演义》、《红楼梦》等著名小说之中可以得出这样的结论。当然小说，只能是小说。或许这样的故事和真实的历史没有更多的渊源。但仅从故事的人物传记成败看，一种管理的成败，要看这样的管理是否因地制宜，是否与时俱进，符合时代，是否依据事物的物质环境和人文来做管理调整，适者生存。
●沟通机制的有效构筑，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障；企业文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。企业的精神哲学在沟通中提炼，在沟通中辩驳，在沟通中统一，在沟通中执行。企业文化以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径形成统一的价值链，使企业的使命、愿景及其理念不致于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员之价值观，更加要落实为具体的趋同的思维模式及行为规范，最后升华为一起奋发的信仰。这样的过程是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，并且本质上是一个信息流运动。沟通机制的创新就意味着不断地寻求信息流的最佳运动方式，以便形成围绕企业哲学的信息网络，以此影响接收者的行动模式。同时，沟通渠道的拓展使得企业文化软性管理“硬着陆”，可以更为深入地渗透，这是塑造强势企业文化的必须工具。案例A：湘财证券有限责任公司是中国首家增资扩股的综合类证券公司，其注册资本达到25.1亿人民币。这家自称以文化创业、以文化立业、以文化拓业的公司，在自己的历史发展中形成了独特的企业文化及其丰富的沟通渠道。其创办了名为《曼陀林》的司刊、《立正报》的司报，也拥有自己出版的系列书库，还建立了湘财艺廊，甚至其最高领导人还亲自采写了司割的歌词。当然，作为专业证券服务商，其内部局域网及对外网站的建设毫无例外地成为宣扬其文化特点的阵地。我们可以看到，在其内部沟通渠道上所记载的，是其员工写作的高质量的古典色彩的文章，颇有中国古代文人以文会友的风格。这对一个民族知识产业的代表来说，难能可贵。我们在这里可以看到沟通渠道的多样化、高雅化及统一的格调，甚至我们没有丝毫地怀疑其员工是否造作地撰写作品，因为内部员工高涨的趋同的价值理念洋溢于字里行间。
”助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！”当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。1、我是员工，员工不是我：员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。因此在企业里，要有这样的心态。
