什么都是等于什么都不是。企业文化要突出重点，即要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面做文章，所以企业文化要突出重点。第二个问题，在对企业文化作用的理解上，既不能否定也不能无限夸大。企业文化作用究竟有多大？这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。企业文化从根本上说来不能雪中送炭，但是它可以锦上添花，我们不能指望企业文化来使一个企业起死回生。形象点说企业文化是一个“嫌贫爱富”的文化，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。举例说如果我们以100作为企业效益的理想指标的话，一个企业经营效益60分是一个及格标准，企业60分以下不要奢谈文化，而需要兢兢业业把企业效益搞上去，这时候如果谈文化员工会非常反感，中国古代思想家管仲讲一句话叫“仓廪实而知礼节”。同样道理，当你自己感觉到我的企业现在进入优异的、蒸蒸日上的运转状态，也不要轻易改变你的企业文化，因为你现在这个状态就是一个最好企业文化，这个时候如果改变文化会有巨大的文化风险。在60分到90分期间导入企业文化，这是企业文化建设最佳时期。在这期间这是企业文化大显身手时期。企业经济效益比较良好，但企业可能面临一个企业的升级，面临着企业二次创业，但的确我们发现企业有好多不尽人意地方，在这种情况下不失时机导入企业文化，就十分必要了。总之，一个企业的效益及格线，这是建立企业文化的起码本钱。第三，要注重企业家在企业文化建设中的主导作用。现在，在企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业家的文化”，我感到在这句话里包含了两重意义——权利与责任。的确，企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响，但正因为如此，企业家领受这种荣耀的同时，更多应考虑荣耀背后的责任。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
核心竞争力是企业生存之本，活下去才是硬道理。如果把核心竞争力说的粗俗一点，就是本事，市场经济最公平的体现就是要靠本事生存发展，一个人如果没本事，也能活几十年，但企业没本事，一天也活不下去；人再有本事，也活不过百余岁，但企业做的好，可以存在许多年。企业文化、激励约束机制和科学规范管理的结合，组成了核心竞争力，其中企业文化又是核心。有人觉得有没有企业文化，企业都一样赚钱，这点似乎没错，但有一点也很重要，就是活下去、发展起来的企业都是有文化的。不妨看看下面的数据，是国外有人对调查出的结果：这可能就是很多企业对企业文化趋之若莺的原因，然而在不少企业的企业文化建设中，还存在着这样的误区：误区之一：以人为本。老板们谈到自己企业的时候，常常会做一个假设：员工都是好员工。不过仔细想想，这怎么可能，员工来到企业，都有自己的利益和目的，有烧香的，就有拆庙的。以人为本这句话本身是对的，但它的实施要有一定的前提和条件，就是”人”要是合格称职的员工，企业要关心的是也同样关心企业的员工，彼此间是一种对等关系。衡量称职的员工有三信：有信仰，明白自己为何来到企业，目标是什么；有信用，所作所为要对得起拿到的工资，对得起公司；有信任，使得团队运作可以得到保证。在很多企业都可以看到这样一副对联，高高兴兴上班来，平平安安回家去，横批：以人为本，算得上绝对，但是有问题。高高兴兴上班来只能说明员工的工作比家务劳动更轻松，员工在单位一杯水，一支烟，一张报纸看半天，享受多于工作；平平安安下班去更有问题，员工上了一天班，和没干一样，没有任何疲劳和消耗。一个让员工高兴的企业，企业本身一定高兴不起来。企业不是慈善机构，企业的管理有必要让员工一天工作下来，感觉到疲惫，感觉到被剥削：早上一上班，就感到紧张，有点像北京的出租车司机，每天一睁眼，就想起欠了公司钱；下班时，累的两腿发软，在沙发上一歇就是半天，吃过饭后，马上又开始学习进行自我开发。
这时，企业管理者的为人守则就成为推动企业文化落实非常重要的一环。”韩平表示上述的案例就是其中的一例。在赛意法，每年的植树节都会把3000人的员工队伍拉到深圳的郊外种树，每年的4月，人力资源部还会组织员工到种树的地方拍照，让员工了解自己栽种树苗的生长情况。10年如一日。尽管这种如此高成本的做法在管理人员内部也引起过争议，但总经理坚持认为，公司这样做，意义并不在于种了多少棵树，而是用心去种过树的人，都不会去砍树，或是摧残树木。
