马金泉说：“如果我们把环境破坏了，也就等于损坏了我们自己的利益。面对沙漠化的地球，立百年彩虹又从何谈起？要把企业发展和每个人的生活健康联系到一起。在这个过程中，达到个人受益、企业受益、社会受益。”文化的“习惯化”再完善的体系建设，如果只是停留在理论上而没有付诸实践，这样的体系都没有任何价值。而将文化这么虚无的东西变为实实在在的行动，对于任何企业来说都非易事。有多少领导为自己的企业定下了世上最完美的文化，又有多少企业实现了哪怕十分之一？彩虹的做法，就是用种种手段，把文化变为习惯。马金泉一再表示：文化如果能够成为意识，意识就会变成习惯。而习惯是一个人最自然的流露，产品质量就是靠习惯来保证的。当意识、文化和责任都融入习惯中时，这个企业就会不可战胜。把文化变为习惯，彩虹靠的是两条：榜样的力量、制度的保证。榜样的力量文化是自上而下的。可在有的企业中，文化却是对下不对上，只对员工有约束力，却不适用于领导。其结果，上行而下效，领导不做的事，员工怎么会愿意、怎么会真心去做呢。于是阳奉阴违，企业文化不能落地也是理所当然的事。在彩虹，员工们在津津乐道于企业的文化之时，也津津乐道于领导的身先士卒。例如，说到客户文化时，他们常常会讲起这样一件事：有一个时期，彩管行业需求旺盛，彩虹的产品供不应求。许多客户到公司来要货而不得，就在这里坐等。有的客户派来要货的是业务员，而有的则是老板亲自上阵。但是，此时的彩虹，并没有奇货可居的傲慢，相反地，为了表示对客户拿不到货的歉意，集团总经理亲自出马，宴请每一位拿不到货的客户，无论对方是老板还是普通业务员。马金泉的道理是：任何一个行业，行情都会有升有降，如果行情好的时候不拿客户当回事，行情不好的时候怎么办？看到马总这样对待客户，还有哪个员工会不把客户放在心上呢？！领导说到，也要能做到。
联想集团安排了一系列具体的计划来使全球新文化真正落地。有针对最顶级 20人的“河马计划”；有针对高端人才的“TOP100计划”、“Knowledge Exchange国际轮岗计划”；有全员参与的英语测试，确定各类岗位的具体标准。有了这样的变革氛围，各层级的人员都及时适应了新的岗位，一个全新的国际化的联想值得期待。其实，很多稳健发展的优秀企业，在企业文化建设方面都有可圈可点的事迹。“不断创新”是招商银行的文化印记，“诚信经营”是万科集团的精神支柱，“真诚服务”是海尔集团的内在动力。当然，企业文化绝非简单的标语口号，但往往能凝聚成鲜明的企业形象符号，深深印在广大消费者心中，极大地影响消费者的选择。如今看来，企业文化已经逐渐成为企业管理制度的有机组成部分，在很多企业里已经是在主动、自觉、系统地加以建设了。而且，有很多第三方的智力支持机构，如专业咨询公司，积极地参与进来了。还有很多曾经在企业里从事企业文化建设并获得了相当经验的人士，也开始流动到别的企业开展类似的工作。最近几年在成本上升大背景下，提升产品品位、提高产业层次是各个制造业企业不得不做的选择，然而，相比其他行业，制造业显然是本小利薄，没有太多的资本投入企业的改造中，这种全方位地利用企业文化进行人性化管理的方式似乎是个不错的选择。这方面温州瓯海眼镜公司的做法颇有启发意义。瓯海员工队伍普遍很年轻、有追求学习上进的潜在，公司因势利导地在企业里通过各种手段营造一种校园文化氛围：他们仿效学生会的架构组建了工人联合会，下设宣传部、文艺部、体育部、服务部、广播站、启航文学社、阅览室、棋牌社等，让工人自己组织起来，举行丰富多彩健康向上的文体活动，以及知识竞赛、演讲比赛、夜校等学习性质的活动。
全面顾客满意的企业文化在以顾客为导向，以市场为导向的经营理念下，顾客满意已被提到了一个新的高度，各大公司或多或少的在进行ES调查、CS调查。同时，作为提升内部顾客满意的重要措施之一，开始营造全面顾客满意的企业文化。 一个企业，如果没有他自身的文化，犹如一棵大树生长在无土壤的环境中，无法扎根，更谈不上根深蒂固开花结果。企业文化正是一个企业生长的土壤。早在二十世纪九十年代，世界著名哈佛大学企业文化研究专家约翰科特教授就断言：企业文化对企业的长期经营业绩有重要的影响；企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。美国相关的统计数字也证实了这一点，统计学家经过长达十一年的跟踪考查后，一组数据展现在我们面前：项目总收入员工增长股价变化净收入重视企业文化的公司682%282%901%756%忽视企业文化的公司166%36%74%1%看到这样的数据，你认为一个企业没有企业文化行吗？ 一个企业是用规章制度来推动人们的行为，还是以大家公认的意识标准、行为标准来推动员工的行为的效果好？显然前者是被动的，结果不可能超越制度本身，后者则是能动的、潜在的力量，且会影响深远，这就说明了企业文化的重要性和系统性。 当你认识到企业文化的重要性及系统性的同时，营造全面顾客满意的企业文化就应该作为一种提升内部顾客满意的方法来实施。一个企业的文化可以从他内部员工对待外部顾客的态度上反映出来。如果某位员工受到不公正的对待，又无处可诉，因此而抱怨时，你来请他为你服务，他会热情、耐心、礼貌、周到的为你提供服务吗？雇员的行为与企业文化的价值趋向一定是一致的，也就是说有什么样的企业文化，就会有什么样内涵的企业员工，为客户提供怎样的服务也就不言而喻了。
如果文化整合过于草率，缺乏有效的管理沟通，强迫员工放弃那些他们耳熟能详的并被实践证明行之有效的精神文化，必然造成集团内部的矛盾与冲突，人为地增加管理成本。吸纳式整合完全漠视成员企业的文化个性与文化优势，并且在文化“同一”的过程中伴随着“话语霸权”，废除了成员企业独立的文化表达方式，很容易招致成员企业的反感。渗透式整合虽然过程“民主”，但仍以实现集团文化的“统一”为宗旨，其结果也是扼杀了成员企业的传统文化优势。分离式整合与其说是“整合”，倒不如说是放任自流，这种“无为”的做法往往使集团失去起码的“文化纽带”。三、文化整合的根本原则根据最新的实践经验与研究成果，文化整合必须采取新的策略。总体来说，“和而不同”是实现企业集团文化整合的根本原则。坚持这一原则既能克服吸纳式整合与渗透式整合“统得过多”的毛病，又能避免分离式整合放任自流的弊端，从而充分发挥“一加一大于二”的整体功效。孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”“和”与“同”是春秋时代的两个常用术语，《左传·昭公二十年》所载晏子的话及《国语·郑语》所载史伯的话对“和”与“同”解说得非常详细。“和”如五味的调和、八音的和谐，一定要有水、火、酱、醋等不同的材料才能调和出滋味，一定要有高下、长短、疾徐等不同的声调才能使乐曲和谐。史伯认为，君臣之间也应该保持这样一种和谐关系。用今天的话来说，“和”的意思是指：只有保持个体的独立性与特殊性，才能真正实现社会人际的和谐，强调“一致”、“一律”、“一心”、“统一”、“同一”往往没有太好的结果，只有“多极”、“多元”、“多样化”才能促进发展。“和”的前提是承认、赞成、允许彼此有差异、有区别、有分歧，然后使这些差异、区别、分歧调整、配置、处理到某种适当的地位、情况、结构中，于是各得其所，而后整体便有“和”——和谐与发展。
