有几个要素要关注。①领导团队身体力行价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。②让价值观体现在工作绩效上任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。③清除变革途中的障碍无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。
◆凝聚作用，这是指企业员工对群体的依赖感和归宿感，这种强大的内聚作用可以焕发出企业的团队意识，对外形成竞争力。 ◆辐射作用，这是指企业文化并不是封闭的，而是随着产品、信息、人际交往和商业交流向企业内部更广的地方及企业外部社会产生辐射，成为社会文化的一部分。上述企业文化的作用能够使我们进一步思考企业文化建设的重要性。人们往往或多或少地知道企业文化的作用，却并不感觉到它究竟有多么重要。什么原因呢?有人说，“我不懂文化，公司也不是学校，只要能赚钱就行”;也有人说，“我们是小公司，现在还不需要企业文化，那是大公司才搞的东西”。这都是对企业文化认识的误区。企业文化建设对企业究竟有什么重要性呢?一方面，企业文化间接地影响企业的效益。假如生产一个杯子企业能赚一元钱，这一元钱是切实可见的、直接的效益，而企业文化给企业带来的效益不是这么直观。不直观并不说明它不存在，员工的工作态度、对机器的爱惜程度、对团队合作的贡献、对公司形象的维护都能促使企业销售更多的产品，经过对比和统计这个成本和效益都可以估算，这种间接的效益并不比一次小小的技术改进带来效益少。另一方面，企业文化直接影响企业的长期发展。每个小企业都希望快速成长为大企业，但并不是每个企业都能够走向成熟的，因为小企业不注重企业文化建设，积累的隐性矛盾多，内耗大，等真正醒悟只有文化才能解决的时候，却不能在短期内提升文化，为时已晚。综上所述，很多中小企业存在的管理问题和低效现象都是由于不良企业文化而致，因此企业必须认识到企业文化对效益和发展的重要性和紧迫性。只有注重企业文化建设，使企业文化充分发挥其导向作用、规范作用、激励作用、协调作用、凝聚作用和辐射作用，才能提升企业内涵，增强企业优势，从而获得更多的效益和更好的发展。
大小相融的企业文化任何一个企业组织都有文化，只是有些文化是自发形成的，而有些文化是经过刻意培植的。自发的文化倡导顺其自然，在文化中人为的干扰相对较少；经过刻意培植的文化强调体现领导者的价值观，在文化中人为的干预相对较多。但无论是自发的文化还是刻意培植的文化都需要做到大小相融。在大小相融的企业文化中，既需要大的思想方面做指引又需要小的执行方面做支撑，两者只有做到言行合一、相互融合方能形成完整、健康的企业文化。 但现实中，很多企业的企业文化往往是大小不容、上下脱节的，很多时候企业的员工不理解或不知道企业的文化到底是什么，甚至有些员工对文化持反对意见、公开反对企业的文化，给企业文化造成了相当大的负面影响。如国内某大型通信技术研究所，60%以上的新进员工都准备在3合同结束后到其它地方发展，而不是继续留在单位做贡献，这表明该研究所的企业文化已经开始失效。 所以，企业的高层管理者有必要站在全局高度对企业文化的大小融合问题有一个全面的认识和把握。 企业文化对企业管理作用的两个层面六个方面 在企业管理实践中，企业文化已经开始渗透到企业管理的方方面面，两者之间的相互影响、相互作用也更加广泛和全面，具体体现在企业管理的两个层面和六个方面：两个层面分别是企业的高层和企业的中低层；六个方面分别是战略、组织、激励、沟通、氛围、修养，其中战略、组织和激励属于企业高层范畴的内容，沟通、氛围和修养属于企业中低层范畴的内容。如图1所示。 图1 企业文化与企业管理相互作用的两个层面六个方面 两个层面六个方面的内容相互影响、相互作用，缺少任何一个方面都将不会是一套完整的企业文化。 企业高层与企业文化的融合：彰显胸怀和智慧 企业文化对企业高层的作用主要体现在三个方面，战略、组织和激励。
“同”则是指君臣之间、上下之间完全的“同一”，或者说臣子、下级要对君主、上级衷心拥护、绝对服从。用晏子的话说：“君所谓可，据亦与可；君所谓否，据亦谓否……”君主说“可”，梁丘据就说“可”，君主说“不可”，他就说“不可”，梁丘据的做法就叫做“同”。古人“和而不同”的思想对于我们整合企业集团文化具有直接的指导意义。坚持“和而不同”，就意味着我们首先必须承认各成员企业在文化方面的“不同”，并在“不同”的基础上对他们进行调整、配置和协调，直至达到整体最后的和谐。如果不顾客观存在的差异，一味地追求集团文化的“同一”，不仅不能实现群体和谐，反而会加剧内部矛盾，造成内耗。其次，“和”的意义在于“生物”。我们进行集团文化整合的目的是为了更好地调动员工的生产积极性，发挥他们的创新潜能，提高集团的竞争能力。因此，“和”不仅意味着和谐，而且也意味着发展。进行文化整合必须遵循“和而不同”的指导原则，具体体现在两个方面：一是体现在“和合创新”方面。要坚持“和而不同”，就必须彻底摈弃长期以来束缚我们思维的“非此即彼”哲学，树立“和合创新”的新思维。所谓“和合创新”，就是：新事物、新生命不断创生是多样的、变易的，不能只追求一个惟一的、绝对的、至极的形而上本体，也不能只追求一个否定多样、多极的“中心”或实体的统一性，而是要承认多极、多样的融通共生。“和合创新”不是一方消灭一方法、一方打倒一方的单一法，而是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”的互补法、双赢法。事物并育并行，就意味着共同发育，共同进行，互动互补，相得益彰，而不是我吃掉你、你吃掉我的单育单行，单育单行必然导向衰落和毁灭。并行并育所遵行的原则是“不害”、“不悖”。
