其次，在制定、实施生产经营考核方案和人事劳资分配制度时要体现公平、公正、公开的原则，让职工感觉到只有岗位的不同，没有身份的不同，更不能人为的设置歧视性的篱笆。特别是在待遇分配、人才选拔时，要注重打破身份、学历、资历的藩篱，给每个人以希冀和动力。第三，注重团队精神的培养，促进职工之间、员工和中层干部之间形成团结、友善、合作、互助的良好关系。四、倡导诚信文化，正确处理利益关系诚信是企业经营之本,我们应懂得“诚信就是成功、失信就是失败”不管是一个人,一个企业，如果没有良好的信任度，是作不好人，办不好企业的。通过提升员工的信用度,塑造良好的企业形象、经营形象和社会形象,提升企业的信用度和美誉度,从而为员工提供自我实现的舞台。五、领导应准确把握角色，做企业的设计师、教练和愿景倡导者在企业以塑造价值观为核心的企业文化建设中,企业领导层应真正担当起设计师、教练和共同愿景的倡导者三重角色。领导干部要以身作责,率先垂范,亲自倡导并亲自实践,成为企业全体员工的楷模。企业领导还要把实现员工的全面自由发展作为企业发展的主旋律,不断为员工提供实现人生价值的舞台。
从美国民族文化，看美国企业文化竖立在美国纽约市曼哈顿以西的自由岛上的自由女神像，是美国民族文化的象征。她手持火炬，矗立在纽约港入口处，日夜守望着这座大都会，代表美国人民永远争取民主、向往自由的崇高理想。众所周知，美国是一个移民国家，建国也只有几百年的历史，跟中国五六千年的悠长史相比，的确差的很远。但是正因为时间短，这个国家的文化因此就可以按照比较理想的方式来设计；加上美国独立战争获胜的那帮人都是被长期压迫，他们那种追求民主、向往自由的欲望非常强烈；更何况，还有来自世界各地不断追求民主、向往自由的人儿加盟，就这样慢慢就形成了民主、自由的美国民族文化。而一个国家的企业文化则会被赋予上国家民族文化的深深烙印。德国人严谨求实的民族文化塑造出德国企业科学严谨的企业文化；日本人激进向上的民族文化塑造出日本企业发展创新的企业文化；中国人勤劳、朴实、同时极具韧性的民族文化塑造出中国企业非常讲究“中庸” 的企业文化；同样美国维护人权，崇尚民主、自由的民族文化从而塑造出美国企业“人性化”的企业文化。《笑着离开惠普》可以当作是一部美国民族文化的叙述史。在惠普工作数年的作者撰写此书时，在每一个字里行间里无不飘洒着浓浓的明主、自由的芬芳。从表面上看，它是在叙述惠普的点点滴滴，而实则给人的感觉却像是在为维护人权而战。细读过此书的人就会发觉，从头到尾，作者在反反复复提到一个“人”字。无论是讲在招聘过程中对候选人的筛选，还是在阐述管理者与下属的关系，以及在给大家品味薪酬设计技巧时，其间无不透露出对人的尊重。有人会讲，惠普对人的筛选严格这是在给人设置障碍，怎么会是对人尊重呢？朋友，你错了。请你静下心来仔细想想，就会发现其中的内涵。
企业文化建设与企业文化激励，不是照亮别人就是玩火自焚 作为企业老总，如果有人问您：“贵公司的企业文化是什么？”，您定能把一连串的四字成语倒背如流地告诉他。如果他告诉您：“我没听懂”，您一定认为他智商低。如果他告诉您：“我听起来感到贵公司没有企业文化”，您定会怒火中烧极不耐烦。如果他告诉您：“不用花钱，靠文化也能激励员工”，您定会竖起耳朵听他讲故事。企业文化是什么？看不见、摸不着、但是魅力无穷，就像中国武术中的气功神力，用好了能够四两拨千斤，用不好可能导致筋脉逆转。如果您是一位企业家，面对您的员工，当您运筹企业文化的时候，不是获得激烈的掌声，就是获得强烈的鄙视，第三种情况就是拿硬币打水漂，何苦呢！ 自2001年至今，我们曾经对100多家企业的文化建设进行了跟踪观察，看看这个有点玄乎的管理问题，在企业界到底是个什么状态。经过无数次的争论和辩解，提炼出了企业文化建设没有自己的文化 无一例外，所有的企业都宣称自己有文化，无论是网站上、产品手册上、宣传海报上、还是企业内部的墙柱上，四字成语读起来琅琅上口，如果唐宋八大家能够再生，看了也会竖起大拇指。例如，“客户至上、以人为本、质量第一、信誉第一”，比比皆是。明眼人都知道，这是给外人看的，企业内部的管理者和员工真的遵循这些口号吗，扪心自问，不见得。虽然每天上下班的时候，低头不见抬头见，但是这些标语太程式化了，因为天天见，所以视而不见。骗得了外人骗不了自己，大家心知肚明，看透不说透才是好朋友吗！这种现象，我们称之为“只有对外宣称的文化，没有内部遵循的文化”。还有一种情况，您一定不觉得奇怪。如果您去过20家企业，然后再回忆起每一家企业的文化口训，难不难？有特色的文化，您一定能够过目不忘，因为与众不同，所以难以忘记。
让高深莫测的企业文化变得通俗易懂 曾经有一位民营企业家对他的人力资源经理说：“我不喜欢目前的企业氛围，我不再希望目前的企业文化延续下去，我不需要公司的每位员工见了我只会说是，我不想看见每位员工就像躲老虎一样躲我，我要每位员工都要为企业的生存承担责任，我要你去改变它。” 人力资源经理接到任务以后，咨询了许多专业人士，又请了一家咨询公司从调研、做方案直到培训整整搞了小半年，民主、自立、诚实、信任等等口号贴满了整个公司，以人为本、绩效导向等各种理论方法也逐步在各部门推广下去。人力资源经理觉得这次的企业文化重建搞的可谓是有声有色，心想这次CEO给的任务总算是初见成效，花出去的咨询费也没白费。但过了几个月，员工们又恢复到了“只会干活”的状态，CEO也渐渐是失去了热情。 这位人力资源经理对企业文化的理论研究不可谓不深，专业咨询公司所做的方案也不可谓不全面，但他为什么会失败呢？原因在于他忽略了构建企业文化过程当中的两个关键点： 一、消除员工和经营管理者之间的隔阂。你会经常听到这样一句话：“你的工作就是好好的干活，按照我说的去做，其他不用你操心。”当公司的管理者在不经意之间持续不断的灌输这种理论的时候，员工们也就认为他们的工作就是干活，当我们走进这样的企业就会看到一群没有激情的员工站在那里，，他们只会听从指挥，不会主动采取行动和承担责任，他们总是为自己的错误找借口，总是把自己的错误归咎于他人，总是把问题推给别人，他们不仅对公司不满意，而且对自己也不满意。因此要改变以往的企业文化，着意去消除员工和经营管理者之间的隔阂非常关键。它可以让员工团结起来，能够齐心协力向着同一个目标前进。
