打胜这场战役的关键在“规范”和“执行”。 规范是对企业行为按企业所倡导的价值理念设计出规则，使之成为实践企业理念的范本，成为企业的模范。 再好的范本如果得不到很好的执行将是一堆废纸，因此提高执行力至关重要。 3） 创造企业行为文化，建立行为识别系统。 以全方位多层次的表层形象来反映深层的企业价值理念，对包括企业名称、标志、商标品牌、广告包装、员工仪表、企业环境、内部报刊的出版、对外宣传媒介的组合、企业文化体育设施建设等等，进行策划、创作、设计制作，形成具有鲜明个性和方向感、立体感的视觉识别系统。 这一战役的关键在“创造”。 创造，就是要有新的方案，新的方法，做出新的东西。因此对于企业形象文化，不是在原有的基础上设计，而是强调抛弃旧的，给人以耳目一新的感觉，显出全新形象。 这“三大战役”的胜利，企业文化的建设基本成功，下一步的工作就是如何更好的宣贯。良好的企业文化如果不能得到很好的贯彻就等于行同虚设。这是我对企业文化的一点心得体会，希望大家给出建议，让我们对中国企业的文化建设尽我们的微薄之力。
黄飞举例，影响员工行为的并不仅仅是工资，“很重要的一点是观念，而员工的观念就是企业文化要解决的问题之一”。他认为价值观、道德观和主体观三个基本要素组成了企业文化的核心内容。“比如员工为什么来这个企业，这是价值观。员工在工作中的关系如何，这是道德观。员工的主人翁意识涉及到主体观”，在黄飞看来，企业文化为企业创造价值的过程，就是解决这三个基本要素所含的许多问题的过程。“企业文化的作用，基本上在于优化资金、技术、人力三者之间的关系，而老板们并不知道企业文化的这个核心价值，总是想着在加薪、罚款、制度改善、改善设备上动脑筋，这不能不说是对企业文化的误读”，黄飞担心，民营企业家过多依靠“薪酬文化”以及对技术的崇拜会导致企业发展观的失衡。黄飞最终解释了他所倡导的“企业文化的资本化运营”的效益内涵：“我之所以强调企业文化，就是要让企业家明白，从企业文化角度看问题可以发挥它的效益，这种效益可以体现在对企业人力资源水平、部门之间的关系、企业形象乃至财务指标———最终体现在成本降低、利润增加上。”采访后记连日来，不少企业家纷纷与《民营经济报》等有关机构联系，希望能够请黄飞先生就“企业文化的资本化经营”的具体问题进行深入讲解，为企业提供更多的帮助。而记者也了解到，有关机构也正在积极准备策划接下来的“广东民营企业经营管理系列论坛”，黄飞先生有望再次向企业家详细阐述他独到的企业文化观。
为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是服务和赋予能力。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是伦理道德和意识进化。 我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。 第七步：确定部门的动机和价值。第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其它人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员(部门负责人)通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问为什么的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。 第八步：确定个人动机，在个人使命和企业使命之间建立驱动关系。当员工在对自己的使命宣言问为什么的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生?力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。 这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查。确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。
采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
