斯坦福大学商学院曾经向其顾问委员会成员咨询：工商管理硕士（MBA）学生需要学习的最重要的技能是什么？他们得到的最多的答案是自我意识——对自己的技能、能力、缺点，以及他人对自己行为的看法有一个准确的了解和认识。
近二十年来发表的多数关于情商的研究文献都强调自我意识的重要性。例如，学术研究人员发现，如果人们对自己的看法与他人对自己的看法相符，他们会感到更幸福、对生活更有适应力。光辉国际公司甚至曾发表了一项研究，表明一个公司的财务业绩与公司领导团队的自我意识水平有关系。
自我意识是否总是一件好事呢？
而且，究竟有多少管理人员真正拥有自我意识呢？我们决定对这个问题进行调查。我们深入研究了几百家公司里69,000个管理人员的360度反馈[1]得分数据，这些数据反映了这些管理人员在750,000个受调查者眼中的形象。我们发现，领导者的自我评价通常与他人对他们的评价并不一致。
我们是这样得出上述这个结论的：首先，我们收集了所有答卷者（包括老板、同事和下属，本人除外）给出的评分，用其平均分作为标准值。其次，我们比较了各项评分和标准值之间的差异。我们发现：最大的评分差异来自自我评分与标准值之间的比较。
那么，如果管理人员无法准确地评价自己，我们理所当然要问下一个问题：“管理人员通常倾向于高估自己还是低估自己？”高估和低估都可以原则上定义为缺乏自我意识。然而，更重要的问题是：纠正这种自我意识的偏差会使人成为更好的领导者吗？
答案是：不一定。我们这个对360度考核评分的研究说明：你对自己技能和能力的评估与他人对你的评估的高度契合并不一定总会给你带来高效的领导力。
我们计算了调研样本中管理人员的自我评分和收到的他人评分的分数差，将样本按照这些分数差的分布等分为十组，然后将这十组人的领导有效性得分绘制成图。在下面这个图里，每一个条柱下方的数字是自我评分和他人评分的分数差，而每个条柱的高度则代表了每组人在领导有效度方面的同事评分。
出人意料的是，最有效的领导者并非那些自我意识度最高的人。事实上，越是低估自己的人反而越会被别人当作一个好领导。我们的假设是：这是他们谦逊待人、严于律己、不断进取的综合结果。
我们还发现低估自己的领导者手下有更多热心而敬业的员工。
为什么高人一等的表象（不管是否真实）对领导有效性及员工士气会有这么大的损害呢？是因为这样的领导者会传递一种傲慢和自满的态度？还是因为这种心态会消减领导者追求自身发展的动力？我们怀疑这是由多方面微妙的原因相互交织在一起而造成的。
这个发现表明，我们必须把重心从教授简单的自我意识的掌握转向帮助领导者认识到每个人身上都各有优缺点。不要把自己看成像仙女玛丽包萍一样“实际上全身上下都完美无缺”，相反，带一点谦逊的气质总是更胜一筹的做法。（不知道为什么玛丽包萍能够表现完美而仍然赢得人们的热爱…或许这是因为她并不生活在我们这个真实的世界里吧。）
理论上说，高估自己或者低估自己都是一种自我意识的盲点。但是上面的数据显示它们带来的结果却截然不同。
为了进一步阐明这个关于人自身盲点的意外发现，我们又在16个特定领导能力方面将管理人员的自我评价与他人的评价做了一个比较。如果你对某个领导效力的自我评价高于他人对你的评价，那么我们把这称为你的一个高估盲点。
所以，如果你在这16个方面里，有8个方面自我评价高于他人对你的评价，而在另外8个方面，你的老板、同事和下属给了你比你自己更高的评价，那么你的高估盲点总数就是8个。我们的高估盲点分析的数据显示如下：
对那些有很少或几乎没有高估盲点的人来说，他们的领导有效性被认为是那些高估盲点很多的人的两倍。
低估自己会有什么坏处吗？
我们的数据无法回答这个问题，但是我们认为答案是“有时候有可能”。有些这样的领导者会花很多精力去向别人证明自己。另外，低估自己也可能会使得一些人不那么勇于承担更大的责任和更有挑战性的工作。
这项研究所带来的另一个很有价值的成果，是我们看到人们收到360度评价结果，并最终明白同事对他们的认同超出他们的自我评价时所得到的肯定和喜悦。那是一种非常积极正面的感觉。观察到这种体验十分令人欣慰。
总之：一个人对自己高估得越厉害，他带有某种致命缺点的可能性就越大，而他具有某种强项的可能性就越小。相反，一个人对自己低估得越厉害，他有致命缺点的可能性就越小，而有某种长处的可能性就越大。
在明白积极的自我意识同时意味着适当的谦虚态度的基础上，我们还是可以看到自我意识和个人强项的数量之间有很强的相关性。很明显，下面这个认识对每个人都大有益处：你可以在某些方面很强，但是你不可能样样都行；而且不管你已经有多好，你还是可以做得更好。事实上，这才是360度反馈这一类评估工具的真正目的。
注：360度反馈评估是许多企业用来评估员工表现的一种方式。每个员工会受到与自己有工作接触的其他人（包括老板、同事、下属）在规定的各个方面打分，自己也会给自己打分。
