一个公司如何才能做到扩张、开拓并举？长久以来，这个问题在全世界的管理者、咨询者和学者们中嗡嗡作响。一些人提出了“二志并驱”这一概念，来回答这个问题，指的是一个公司能够同时处理必要的管理工作。但是，当处理今日事同时变成了更添明日事，这就与“二志并驱”初衷大相径庭了。这就出现了第三个，甚至更棘手的问题：忘记曾给公司带来辉煌的“当年勇”——壁虎断尾决策。
管理者们开拓今日战场时，其思维模式是根据他们过去的经历形成的。如此思维模式在未来深深根植于各种自身长期不变的体系、结构和流程中。对于管理者，尤其是在当前体系中游刃有余的管理者来说，探索新的领域显得尤为艰难。然而，当瞬息万变的局势要求开辟新的战场，发现那些已脱离形势，却根深蒂固的思维模式则更为艰难。
基于我在一打500强及各种公司工作的经历，我发现“忘却”，即使至关重要，却极其困难。当柳溪教会（全美知名教会，其“领导力峰会”致力于探讨圣经的领导力，译者注）发现其一度流行的宗教会议和培训的出席率及入账在减少时，该组织做了一个艰难但绝对必要的决定——缩减了150名劳动力中的2/3来使其摆脱自身已过时的知识，为组织寻求新的成长做准备。一个相似的艰难但必要的“壁虎断尾”决定是美国通用电气停止其一度十分成功的金融服务业务。
“壁虎断尾”要求果断的行动，一个掌控全局的人让公司的反射电路从自动轨上脱离下来。这些决策包含在执行官们不得不做的最艰难的决策中，然而，这里有些实践检验过的方法，可以处理公司的壁虎断尾挑战。合适方案的选取，取决于挑战的重量级，以及挑战对公司的影响力。
4种不同情况的壁虎断尾路径如下：
1、壁虎断尾是对于整个公司的巨大挑战
这是最棘手的壁虎断尾挑战。全公司必须忘记大量曾让他们辉煌的“当年勇”，例如，在上世纪九十年代，马恒达集团面临着一个几近全方位的壁虎断尾挑战：所谓“执照治理”系统的终结。在执照治理系统下，印第安政府派发许可并有力的规范了国内市场，同时规避了外国竞争者。执照治理意图在保护环境下，促使印第安商业的涌现和繁荣发展，但其同时产生了效率低下和自满的副作用。随着该系统的终结，首席执行官Anand Mahindra的当务之急便是将整个公司从自满的幻觉中撼醒。
处理这种壁虎断尾任务，两种技巧十分奏效：
做些大动作来引起公司的注意。
一个公司的过去，常常深深根植在包括惯性流程、仪式和信仰体系的文化中。这就是为何“忘记当年勇”要求将公司文化从麻木中撼醒。Mahindra开始了一个注定艰难且饱受争议的挑战——兼具象征意义，传统文化意义的员工福利：每年的排灯节奖金(排灯节，类似新年，家家户户燃灯——译者注)。这些红利是在印度节日时，给工人们的格外补偿，与工作表现无关。当Mahindra停止发放排灯节奖金，效果简直像向公司投下了一颗原子弹。“这是关键的转折点”，在新书
创造双赢激励。
激励是说服大家有必要忘记往日光荣的有力杠杆。如联合租赁，最大的设备租赁公司，将其战略专向更侧重于国内消费者，面临着巨大的壁虎断尾挑战；分支机构的管理者需要从心理上忘记封底概念。首席执行官Mike kneeland为了分支机构管理者改变了激励机制。较之不再根据分支机构表现进行奖励，他们的奖金将会依据地区表现发放。这促进了以合作方式更好的服务国内客户。（Kneeland建立了关于合作失败的零容忍政策。）
2、仅对公司的一个部门来说是大挑战
壁虎断尾只对公司的某个部门是个大挑战，IBM是个好例子。在上世纪九十年代，IBM成为了企业信息技术的供应商——硬件、软件和集成系统——应对大型和中型业务。当这些核心业务持续产生现金流，IBM艰难的发现了走到门前的大挑战。公司不能根除持续增强核心表现的那些技能和进程，但是，与此同时，它不得不允许萌芽期想法的成长以忘记核心的正统路子。
为了完成壁虎断尾挑战，领导者们可以组建一个全身心投入的队伍，并给他们一个崭新的开始。非线性业务的想法不应被核心业务的规则或期待扼杀。IBM的新兴商业机会（EBO）过程提供了实验的业务单位针对胚胎市场覆盖。EBO项目建立了友好开始的结构，同时设置了公司各部门，领导/管理，资源分配，策略发展，表现评估和机理等不同领域独立操作的机制。EBO的目标并不是影响依旧对公司表现有益的结构和流程，而是创造可以保护非线性改革并使之繁荣的结构和可替代能力。
3、对整个公司来说较小的挑战
这个壁虎断尾挑战很小，但应用于整个公司。美国通用租赁的顾客曾经集中在建筑业——总是容易不景气。在经济大萧条后，公司转变战略，保护其对抗资本主义市场周期性。建筑部门一直很重要，但整个公司需要忘记曾经把鸡蛋全放在建筑业这一个篮子里的历史。
投资组合配置是壁虎断尾挑战的一个小技巧。为防止经济衰退期建筑业的不景气，联合租赁进行了定向收购，来开辟特殊租赁市场（包含不常用但重要的物品，如能源公司和安全设备使用的重型泵，以加强新挖的沟槽），这些显然“抗经济衰退”属性更强。
4、仅对公司的一个部门来说是个小挑战
通常来说，这个壁虎断尾挑战展现了公司最新的困难。管理者们可以根据当地行为，系统或进程因地制宜，不再和公司未来发展挂钩。然而领导者们应当对这种局面进行监控——起码确保这样不会带来大麻烦。
但以这种方式——挑战的大小和公司卷入其中的程度——理解你的公司的壁虎断尾挑战，你可以如上述制定一个针对性的解决方法。毕竟，在你尝试改革时，不要忽视这个“挑战”。你必须有勇气去看到，你的传统商业中占主导地位的许多方法会破坏你未来的业务——并帮助你的公司忘掉“当年勇”。
