（原标题：奇瑞筚路蓝缕23年：从艰辛创业、独占鳌头到跌落神坛 ）
《砺石商业评论》记者 张军智 | 作者
付迎爽 | 编辑
说起奇瑞，国人大多都知道是家汽车公司，其实奇瑞不仅能造汽车，还能造军舰。被日本人称为“新版宙斯盾”试验舰的中国海军“詹天佑舰”“李四光舰”就是由奇瑞集团旗下的芜湖新联造船有限公司制造。2018年，奇瑞还入围了巴西海军护卫舰的最终竞标商名单。
除了军舰，奇瑞还参与造飞机，其集团旗下的芜湖钻石航空发动机公司，就可以生产多款通用航空发动机。
而在汽车领域，奇瑞的技术也值得一书。当国产汽车普遍受制于发动机技术时，早在2007年，奇瑞就已经向汽车巨头菲亚特出口发动机。2017年，奇瑞更是推出了热效率高达37.1%的第三代发动机。这款发动机不仅可以比肩德国大众的主流发动机，甚至与本田十代思域上的1.5T发动机相比，热效率也只有不到1%的差距。而目前，很多自主品牌的发动机热效率还在32%左右徘徊。
但有技术，却未必有销量。2017年，奇瑞国内全年销量55万多辆，位居车企排行榜第十四位。即使在国产品牌中，奇瑞也只能位居第四，距离第三名的长城，还有近40万辆的差距。
奇瑞曾经是国产汽车品牌的“一哥”，还连续14年位居中国汽车出口量第一的位置，又具备过硬的技术研发实力，但却在中国汽车销量大增长的时代跌落神坛，沦落到了国产汽车的第二集团，这实在令人为其感到遗憾。
1:
筚路蓝缕创业路
上世纪90年代初，正是改革开放后经济发展的一个加速时期，当时芜湖一家特种车辆厂，通过敲敲打打的组装方式，每年就能生产几百辆汽车，创造上亿产值。这引起了苦于发展经济的芜湖政府注意，由此产生了干轿车的想法。
1995年，在欧洲考察期间，芜湖政府相关人员得知福特在英国的一条发动机生产线准备出售，于是决定抓住这个机会把汽车项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制，所以相关工作都在秘密中进行，在内部，这个项目被称为“951工程”，意思是九五期间安徽头号工程，对外则称为：安徽汽车零部件工业公司（筹备处）。
干轿车，需要专业的人。芜湖政府把触角伸向了一汽，并且发现了一个合适的人选——尹同跃。尹是芜湖人，1983年毕业于安徽工学院（现合肥工业大学）农机系，曾任一汽的车间主任，还当选过一汽“十大杰出青年”。
因为同乡的关系，芜湖政府软磨硬泡，力邀33岁的尹同跃回乡造车。最终尹同跃为他们的真诚所打动，接受了邀请。当尹同跃回到芜湖组建项目时，整个团队也只有8个人。尹又利用人脉关系，从同学和一汽中“忽悠”了一批人。
创业之初，条件非常差，厂址选择芜湖城北一片旷野之中，周边除了稻田就是水塘，尹同跃的办公室就在这里一个废弃砖瓦厂的草房里。一片旷野里，尹同跃经常兴奋地给同事“画大饼”，哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……
1996年，公司花了近3000万美元引进的二手发动机生产线，运抵芜湖。尹同跃带领同事，一边对设备精心养护，一边加紧建厂。他说，买设备的钱，是贫穷的安徽省“砸锅卖铁的钱，是农村老太太卖鸡蛋的钱”，只能成功，不能失败。
为了设备的安装调试成功，购买协议中规定，由英国人把生产线拆下来，运过来后再装上，调试好再移交给中方。起初，英国派来了20多个技术人员负责安装。但尹同跃却发现这些人工作得吊儿郎当，经常拖延时间不干活，而且还经常喝酒滋事。几个月过去了，一台设备也没安装上，但英方还不允许中国人参与，甚至连参观也不行。尹同跃急得团团转，对方却一副满不在乎的“你能你上”的态度。
由于工程技术难度大，眼看着英国人也几乎做不下去了，工程很可能就要烂尾。尹同跃决定大胆冒险，他赶走英国人，中方自己来干。当得知消息的芜湖政府领导问他，如果干不成怎么办？尹同跃说：“干不成，我跳长江！”
为了完成任务，尹同跃带领员工每周工作7天，每天15个小时，技术员经常是等翻译把图纸翻译后，自己拿回家里继续干，图纸不清楚，就回头再查工艺卡，通过说明书来了解如何安装发动机。
正式安装生产线时，8000多吨的设备，分批从不同仓库运往厂房。为了不丢一颗螺丝钉，大冬天里，员工们骑着自行车跟在卡车后面，盯着地面检查。因为害怕一旦掉一颗螺丝，就得花外汇从国外购买，不仅浪费钱，整个项目进度也受影响。
为了给生产线定位，但又不损耗宝贵的发动机毛坯（正常情况下，要用掉几十甚至几百个毛坯），生产人员就把废掉的毛坯，用铝棒重新补好接着用。
经过500多个日夜的奋战，1999年4月27日，安徽省汽车零部件公司的第一台发动机顺利下线，并点火成功。在场的人都激动地抱头痛哭。
这款发动机，在当时的国内处于领先地位，很快供不应求。
1999年11月，公司的第一辆白车身（完成焊接但未涂装之前的车身）下线，一个月后的12月18日，第一辆轿车（后来的奇瑞风云轿车）驶下了生产线
2:
国产品牌领军者
2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车，但却面临无法上市的问题，因为他们从一开始就不在国家的“车辆生产管理目录”之上。由于不合法，他们被有关部门要求停产。后在国家经贸委的协调下，为了“曲线救国”，安徽省汽车零部件公司与上汽集团展开谈判。
不加入上汽集团，就没有“准生证”，最后公司无奈将注册资本的20%，无偿划给上汽集团，但提出“四不”原则，即不要上汽投资、不要上汽参与管理、不承担风险和分红。
2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞，“奇”是特别的意思，“瑞”是吉祥如意的意思，合在一起意思是：特别的吉祥如意。拿到了“准生证”奇瑞汽车很快上市。
奇瑞的第一款车——奇瑞风云，配有1.6升的发动机，与当时最热门的桑塔纳、捷达和富康同属于一个档次，但价格却要低三分之一，只要8.8万。结果风云一上市，就大受欢迎，2001年销售了2.8万辆，销售额近20多亿。
由于“风云”车一下就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额40多亿元。2003年，奇瑞更是一口气推出了三款轿车，即后来堪称一代“国民汽车”的奇瑞QQ、东方之子和旗云。在北京，奇瑞QQ 4个月的销量，就已经冲到了2003年北京市场十大畅销车型之列，备受市场瞩目。当年，奇瑞销售汽车9万多辆，销售额突破80亿元。
造车之初，奇瑞就极其重视核心技术的掌握，为了研制更高水平的发动机，2004年，代表当时业界最高水准的9条生产线和200台数控加工机床，以及来自8个国家的200多名高级工程师，组成了奇瑞的世界级发动机制造工厂。这个项目，奇瑞投资了30多亿。也因此，在奇瑞诞生了中国第一个汽车发动机自主品牌ACTECO。这款发动机，在2006年，出口美国5000台，实现了中国自主发动机品牌出口“零的突破”。
在公司内部管理上，奇瑞也不像一家国企，上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，即使创业元老也只能与企业签订5年的合同。公司高层管理人员，几乎都没有节假日，尹同跃病倒后，在医院边打点滴边指挥生产。
在一帮人的拼命苦干之下，一个诞生在中部省份的新车企，飞速发展。2007年8月，奇瑞迎来了自己第100万辆汽车下线，销量也达到了一个前所未有的高度。当年，奇瑞力压一汽丰田、广汽本田、北京现代，国内销量38万多辆，位居全国第四，国产品牌第一。另外，奇瑞2007年，还出口汽车10万多辆，与菲亚特签订了年供10万台以上奇瑞发动机的协议。
3:
从高峰滑落
从1999年到2007年，中国长期压抑的汽车消费得以释放，连续8年，国内汽车销量都以两位数增长。高增长时代，大量的消费者都是第一次购车，他们需要的是简单的代步工具，因此价格便宜的奇瑞，占尽优势。
从创立以来，奇瑞的成功经验就是“多产品线”“多品牌”“低价格”。因为挣钱太容易，就想把每一个领域的产品都铺到，最多的时候，奇瑞同时研发的项目就高达140多个。但每年35亿人民币的研发费用，也消耗掉奇瑞过多的利润。
2008年，在全球经济不景气的影响下，中国汽车销量陡然降到了6.7%，奇瑞的利润也由2007年的14.3亿，暴跌到3.14亿，而当年奇瑞获得的政府补贴是4.7亿元，也就是说，2008年，奇瑞其实已经陷入亏损之中。奇瑞的高研发成本投入、“多养孩子好打架”的粗放经营方式，成了企业进一步发展的瓶颈。
尹同跃决心战略转型，放慢扩张脚步，提升产品质量和技术水平。考虑到奇瑞品牌在中高端市场的影响力不足，奇瑞又推出了多品牌战略，希望以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，扭转公司的利润困境。
但戏剧性的是，2009年，在中国积极的财政政策和宽松的货币政策影响下，中国汽车销量又出现了报复性反弹，当年增幅达46.2%，再创历史记录。正在变革中的奇瑞，重回老路，连续推出了16款全新车型冲击销量。
变革的反复，并没有提高奇瑞产品的核心竞争力，2011年，奇瑞的销量也开始下滑，滞销比2008年更加严重。奇瑞推出的多品牌战略，由于产品本质并没有太大改变，所以也未收到预期效果。
2011年，尹同跃带领奇瑞再次变革，目标是做品牌、建立体系化的核心竞争力。当年，奇瑞砍掉大量产品线，取消了瑞麒、威麟、旗云和开瑞品牌，重新梳理研发体系、导入更严格和固化的标准、流程、通过系统的升级倒逼品质升级。
尹同跃的策略，并无太大问题，但此时国内的汽车市场环境已经发生了很大变化，消费者购买汽车，不再只是代步工具，而是更加注重舒适、安全和面子。因为长期实行低价竞争策略，奇瑞的品牌已经被市场定格在低价之中，奇瑞品牌对产品销量的拉升，作用有限。2012年奇瑞销量下滑13%，比另一家国产品牌长安汽车少了近20万辆。奇瑞也因此丢掉国产品牌销量的第一把交椅。
4:
能否再现辉煌
2013年，奇瑞销量继续下滑，销量降至44.9万辆，排名跌落到中国品牌第四，此后至今，再也没回到前三。面对业绩的下滑，尹同跃坚持变革，他说“哪怕销量跌出前十也要转向”。奇瑞将品牌重新梳理为艾瑞泽、风云、瑞虎、QQ四大产品线，产品数量也由20多款精简为10款以内。此后3年时间，奇瑞没有新产品推向市场，在其他国内品牌快速发展之下，奇瑞逐渐被超越。
而从2014年到2017年，中国汽车销量从2349万辆增长到2888万辆，其他主要国产品牌都取得了长足进步，吉利、长安在国内都跨过百万销量大关，而奇瑞仅仅从44.1万辆增长到59.6万辆，和2012年时的销量基本持平。
近年来，在销量走低，变革转型的多种压力之下，奇瑞为缓解资金压力，频发债融资。2018年5月，奇瑞第二届第九次职工代表大会，全票通过了奇瑞汽车股权转让的决议。这被媒体解读为“奇瑞很缺钱，通过出售股权来缓解资金压力”。
在奇瑞发展陷入困境的同时，奇瑞中上层的人事变动也颇为频繁，有媒体统计，奇瑞平均15个月就会换一个营销总经理。而从2003年到2016年，奇瑞汽车销售和研发部门中发生职位变动的高管已经多达20位，其中有5位高管的任职时间都少于1年。而在2018年9月30日，奇瑞汽车的总经理陈安宁也离开了奇瑞。不稳定的高管团队，无疑也是奇瑞销量下滑的重要原因。
已经转任董事长多年的尹同跃，重回前台，执掌奇瑞经营发展。
如今重新担任CE0的尹同跃，是否能够带领奇瑞再现往日辉煌，一切还很难说。不过在很多人看来，奇瑞也并非无牌可打，与国内的主要竞争对手相比，奇瑞研发能力仍然首屈一指，即使在艰难变革的2012年，尹同跃仍然坚持每年35亿的研发费用不变，他说：“砍产品不代表砍技术，而是资源集中、提高附加值，提高单一产品的盈利能力。”也是在这样的理念下，奇瑞即使在困境之中，仍然研发出了热效率37.1%的先进发动机，推出了在欧洲汽车碰撞测试中，得分历史第二高的观致汽车。
但太重视技术，也是奇瑞最令人担心的地方，一个企业如同一个人，都喜欢在自己擅长的领域，以自己擅长的方式行动，长此以往，就会形成路径依赖。对于奇瑞现状，普遍的观点是：奇瑞的技术研发能力值得肯定，但是汽车作为一个商品，从车间到消费者手中，中间很多环节，只做好技术显然不够，只靠便宜也不够。而奇瑞在汽车的外观、配置、内饰、舒适、品质感、品牌、营销等等方面，还有很多短板。而一个桶到底能装多少水，永远看的是最短的那一块木板。
5:
结语
奇瑞目前的发展，似乎陷入困局之中，从资金、管理、人才、产品、营销等等方面，都能找出一堆问题来，但要快速有效解决问题，首要是抓住事情的主要矛盾。奇瑞目前的主要矛盾，就是首先解决销售的问题。相比很多同行，具备技术实力的奇瑞只要多听听市场的声音，找到消费者的痛点，改善自己的产品体系，通过积极的市场手段与策略，完全有100个理由，做得更好。我们也衷心希望奇瑞这家长期坚持正向研发汽车三大件（发动机、变速箱、底盘）的国产品牌汽车，能够再创辉煌，因为一个强大国家背后离不开强大的企业。
