所谓刺头，就是浑身长满刺的人，跟这种人打交道很棘手。其主要特征是：
1、 喜欢刁难、挑事，经常在公开场合和上司顶撞。
2、 藐视制度和规则，有时会散布一些消极思想言论。
3、 在小团体内有一定的号召力和影响力。
但是，又因为刺头没有明显触犯禁止性条款，没到痛而杀之的地步，如果处理不当，反而会扩大负面影响。
如何把握好这个度，让很多管理者头疼。
在工作当中，我发现对待刺头员工，很多人往往采取两种做法：一种是听之任之，不管不问；一种是采取雷霆手段严厉惩戒。这两种做法其实都存在很大的问题。
听之任之就是纵容，一缕小火苗不扑灭，就很容易燃起熊熊大火，严重的时候会起燎原之势，蔓延开来，将影响整个公司的团结，很多公司文化就是这样被惯坏的、败坏的，当然，而是管理者的责任；反之，不问具体缘由和青红皂白，采取激烈的强硬手段，又很难让人心服口服，操作不当还会引火烧身，给公司带来损失，因为杀死抵抗分子无法完成工作，反而会让旁观者心寒。
怎么破？
对待刺头，管理当局既要适当打压，又不能给人留下枪打出头鸟的印象，还要利用好刺头积极性的一面，这样才能有利于创建一个既能建言献策、又不会偏离主流文化的积极向上的环境氛围。
好了，废话少说，上上武哥的菜。
冷静应对、分化瓦解
“为什么不给我们加薪？”
耳边骤然响起一个声音，我眉毛一皱：兴师问罪的来了！
抬头一看，果然是她——一个人见人躲的刺头，她身后还跟着两个人，神情有些紧张。
什么叫不给我们加薪？这话说的！我心里顿时刮起了一股风暴，一看到那副不要脸，就想上去扇她两嘴巴子，好像全世界都欠她，公司专门为她开的似的。
但我忍住了没作声，只是风平浪静的说了句：“什么情况？我们去会议室谈谈吧。”
我起身带他们去了小会议室，然后义正词严的正告她们：“如果是谈加薪，对不起，只能一对一跟我谈，工资是不可以公开谈论的，否则我们都严重违反了公司制度，只能恕不奉陪。”
看到我这个态度，跟着她的两个人瞬间耷拉下脑袋，耳语了几句，就离开了。
一见这情形，刺头开始软下来，她说：“其实我就是想给她们问一问，我自己倒无所谓，反正我又不是过不掉。“
“你能代表她们吗？如果谁有问题，让她单独找我，直接找我谈。“
说完，我一声不吭，空气变得很凝重，她此时感受到了压力，支支吾吾说了几句无关痛痒的话就走了。
真是无事生非！
工作当中，总有人喜欢当“代表“，以为是替别人撑腰，以为是”为民请命“，其实脑子真的是被驴踢了，让人看上去都着急。有时候还以为多叫几个人，就能够仗着人多势众，给上司施加压力，答应他们的请求，其实这是弄巧成拙，恰恰反应了那种虚弱和害怕的心理本质。
遇到这种情况，作为管理者，既不能退缩和支吾过去，也不能顺着对方的情绪走，反过来骂对方，要主导谈话，但不要跟他们争论和解释什么，一定要先冷静下来，不要着急，然后慢慢找到应对的策略。
当然，刺头也是要区分的，不是所有的刺头都那么可恶，有的属于性格使然，有的是态度上有问题，有的纯粹是“二”——比如为愤青而愤青，为反对而反对。
对于性格使然的，要掌握好分寸与火候，有机会的时候要与其深入沟通，让他认识到自己的不足；对于态度上有问题的，要直言不讳的指出其问题所在，还要看表现，说不通和改不了的，坚决予以处理；对于“二“的，要给予引导，要强调，”你跟别人不一样，你有自己的思想和想法，但是也要考虑别人的感受。“类似这样的话，他会比较爱听，也觉得很受用，在无形中会认同你。
总之要针对对象，针对具体事件，各个击破，让负面影响减少到最低。
找准软肋，对症下药
公司过去曾有个员工，仗着其姐夫是集团公司高管，经常跟同事闹矛盾，无理也要搅三分，很多人都不想跟他一起共事，他上司也因为顾忌到他姐夫这层关系，也拿他没办法。
有一次，他又与某位同事因为小事发生矛盾，他得理不饶人，非要闹到我这里。
我给他叫到洽谈室，亲自给他倒了一杯水，然后用语重深长的语气跟他说了一番话：
“这个事情孰是孰非，在没有了解清楚之前，我不作评价。不过我还是先说几句题外话，无论对错，你先暂且听一听。我听说你有很硬的关系，这个是好事，也不是好事，为什么这么说呢，因为我想问你几个问题，第一个问题、你觉得你亲戚是希望你表现好，还是表现差？
“当然是希望表现好了。“他不假思索的回答。
“那好，那你觉得现在你的这种表现究竟是好，还是差呢？“我开始追问。
“这……“他抿了一下嘴，一时有些语塞。
我乘胜追击，“嗯，那好，我不为难你，你再考虑第二个问题：你觉得这样做是给亲戚长脸还是丢脸？“
他变的局促不安，额头上开始渗出汗水，一言不发。
我看时机已到，最后一个问题顺势抛出：“我不知道你到底是怎么想的，假如我是你的话，我会这样想：既然我有亲戚在公司当领导，我更应该起到带头作用，而不能拖后腿，否则可能一旦出事，不仅亲戚保不了我，而且还会连累他，让人指指点点，没办法待下去……您有没有这样想过呢？”
他涨红了脸，终于说了一句：“对不起，武总，是我错了。”
一语点醒梦中人，孺子可教也。因为这件事，后来他真的改变了很多，跟同事的关系处理的也比以前融洽多了。
常言道：打蛇打七寸。刺头并不可怕，只要找到他所倚仗的地方，针对性的给予解剖，往往能起到事半功倍的效果。
作为管理者，一定要了解刺头的背景和倚仗，这样才能知己知彼百战不殆。
惩前毖后，因势利导
其实，人都有善的本能，不是每个人天生就么“刺“，很多时候，是出于一种自我保护的本能。
这种刺头，往往都是因为过去的一些经历，或者某种观念深深影响了他，导致变成了现在这个样子。记得以前，有个女同事，爱较真，经常跟上司杠，常常为一点鸡毛蒜皮的事情纠缠不休。
后来我才了解到她离婚了，独自带着一个孩子，生活很不容易。当然，在这里我并不是要贬低离婚者的意思，但我想，这与她的那种性格不无关系，反过来，离婚后要养孩子，又给她带来了更大的压力，让她自身感到自己必须变的更强一些，所以才显露出刺头的一面，其实都是表象。
也就是说，对待刺头，除了讲究一些方法和策略外，更要从心理上入手，怀着治病救人的目的，帮助他们走向正确认知的轨道上来。
比如，对于有专业能力的刺头，更要学会因势利导，学会驾驭。
有部门就有这种刺头员工，因为部门领导顾忌到其有一定的能力，常常姑息纵容，就是想处理也是心有余而力不足，害怕一旦处理不好，会引起反弹，更怕他撂挑子走人，从而影响整个部门的工作。
管理上有个墨菲定律，你越担心什么就越来什么。这种刺头就是看到你担心的这一点，才更加有恃无恐、肆无忌惮。
从具体方法上来说，针对这种员工，可以“以子之矛攻子之盾”，让能力更强的人压制他；或者冷处理，彻底的把他晾在一边，孤立他，不使用他，让他尝尝难受的滋味。但是这不是最根本的办法，最重要的还是要解除其心理屏障。
有能力的刺头往往认为自己很能干，别人一概看不起。这时候，要找到最好的时机，尤其是在他遭受挫折时，要认真的跟他一起分析总结原因，指出其发展瓶颈所在。
原来我手下有一个搞IT的，写软件是一把好手，但就是跟谁都处不好关系，屁大点的事也要跟别人闹矛盾，开会她还常常提一些不靠谱的反对意见。有一天她忽然向我提出离职，我二话没说，马上签字，这时候她竟然一下子哭了起来，我问她为什么哭，她说她没有想到我没有挽留她。我说，你真的想听听原因吗？那我就跟你说说吧。
“不错，你确实有些专业能力，但是你有一个问题：你跟谁都无法一起合作，总是闹矛盾，最后都投诉到我这里，如果有一两个人说你，我可以不在意，但是有八个人、十个人都这么说你，你就要好好检讨一下自己了。记得我也说过你几次，可是你听过吗？听进去了吗？根本就不奏效，我认为最根本的，你要从自己身上找原因，从心理上找答案。“
虽然我说的这番话有可能伤害了她，但是确实是非常坦率直接的指出了她的问题所在，也许显得很残忍，但有什么比她认识到自身的问题更重要呢？要想以后的职业生涯走下去，光有专业能力是不行的，你必须得合作，最起码要达到及格线吧，否则以后的路子怎么走？
总结起来，无非就是这三招：
1、冷静应对、分化瓦解；
2、找准软肋，对症下药；
3、惩前毖后、因势利导。
当然，我不是教你使诈，而是要讲究方法，帮助刺头改变不正确的看法与工作动机。当然前提是一定要诚恳，一定要营造一个宽松可信赖的谈话环境。
