松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在选人方面有十大标准，用人方面亦有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。也正因为他在用人方面的成功，才使松下公司有今天的成就。那么松下的用人标准如何呢？
70%原则聘用人才
松下对70分左右的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。 其实，“70分人才”有其独特的优势。
他们一般很容易融入团队
那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务，所以他们能够很好地融入团队。
他们有追逐“顶尖”者的动力
俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
他们心存感激，更加忠诚于公司
主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。
而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
70%原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。
正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的 30%。
70%的原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。
松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。
主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。
其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平，这就是他的想法。
70%的原则发现员工的优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。
70%原则授权
70%原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。
70%原则获取员工的满意度
人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。
那么，什么样的人才是松下心目中的人才呢？以下从10个方面总结了松下的人才标准：
不忘初衷而虚心好学的人
所谓初衷，即创造出优质的产品以满足社会、造福于社会。松下幸之助在任何时候都非常强调这种初衷。他说，经常不忘初衷，又能够向别人学习的人，才是企业所需要的第一要件。
不墨守成规而经常出新的人
松下允许每一个人在坚持基本方针的基础之上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能够展现其自身特有的才华。同时，也要求上司能够给予部下一定的自由，使每一个人的才能发挥到极致。
爱护公司，和公司成为一体的人
在欧美人那里，当人们问及一个人他所从事的工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；而日本人则相反，总是先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持这种观念，要有公司意识，与公司甘苦与共。
不自私而能为团体着想的人
不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分应用到团队上，形成合力。这样才能给公司带来朝气蓬勃的景象。
作出正确价值判断的人
松下幸之助认为，价值判断是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法，小而言之，有对日常工作的看法。不能作出判断的人，实际上是一群乌合之众。这样的人，永远不会有多大的成就和作为。
有自主经营能力的人
一个员工只是照着上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。如果这样做了，在工作上肯定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。
随时随地都是一个热忱的人
热忱是一切的前提，事情的成功与否，往往是由做事情的决心和热忱的强弱决定的。碰到问题，如果有非要做成功的决心和热情，困难就会迎刃而解。
能够得体地支使上司的人
所谓支使上司，也就是提出自己所负责工作的建议，促使上司首肯；或者对上司的指令等能够提出自己独到的见解和看法，促使上司修正。松下幸之助说：“如果公司里连一个支使上司的人也没有，那这个公司就糟了；如果有10个能够支使上司的人，那么公司就会有无穷的发展；如果有100个人能够支使上司，那就更不得了了。”
有责任意识的人
松下认为，不论在什么职位和什么岗位上的人，都必须自觉地意识到自己所担负的责任和义务。任何岗位上的员工，只有自觉地意识到自己的责任之后，才会激发出积极的自觉探索精神，产生圆满的工作效果。
有气概担当公司经营重任的人
有能力、有气概担当公司重任的人，不仅需要有足够的经营常识，而且需要具备管理和经营一个公司的品质，这种品质则是以上各种能力的有机结合，不仅需要勇气、自信，而且还需要具备一种仁爱和献身的精神。
