“想晋升不是没有办法？先看看自己的业绩是否完成，其次就是审视一下自己的工作态度和方法是不是具备晋升的可能性，如何审视自己？被誉为日本管理之圣畠山芳 雄在其作品《这样的干部辞职吧》，为干部的资格划出了合格的底线，指出干部至少应具备的七种能力，如目标指向力、发现良策的能力等，这些能力都是职场晋升必须的条件。
今天你可以按照他说的如下五条检讨一下自己，如果你做到了，晋升就该轮到你了。
1、“堤坝式训斥”要不得
干部要时刻谨记，不要损伤部下工作的意愿，不要成为部下工作中的障碍。然而，在现实生活中，这种事情之多令人意外，尽管干部本人并没有注意到。据说M君是一位伤害部下的“名人”，他有各种各样特殊的习惯，其中，最突出的是提醒、批评部下的方式。假设部下做某件事失败了，M君就会叫来此人，一般先会问：“到底怎么回事？”然后，就开始教导“总之是因为你工作不注意，才导致这样的后果。要是你不更严谨一点、周到一点的话，会给我添更多的麻烦。你的粗心大意，不仅是现在，在两三个月前，你就是这样了，去年年底的时候你也是这样……”
于是，M君就以这样的语调，历数部下一件又一件的过错，并训斥他。这使得部下简直无法忍受，多数人都会因此而消沉下去。而懦弱的人则会想到：“原来那个时候M君已经注意到这一点了，但他却不作声，看来我是没有希望了。”M君本身并不是一个狂躁的人，他只是一个特别认真的干部。他认为，在日常生活中不停地提醒别人，不见得就很见效，因此他会把记忆“储藏”起来，在他认为合适的时候，就会将“记忆”全部释放，这就像堤坝中的水倾泻而出一样。
他好像既不是那种不能忍受的人，也不是特别容易冲动的人。但是部下可不这么想。他们只会想，M君是一个可怕的上级，对待他布置的工作可不能大意，于是就会采取过于谨慎的态度。干部也是人，也有各种各样的风格和习惯，而在这些习惯当中，既有让部下难以接受、使他从此消极处世的坏习惯，也有给部下高涨的自主意识泼冷水、使其没有做事愿望的陋习。M君的“堤坝式训斥”就是其中一种。
多数情形下，他本人并未意识到这一点，还在为“为什么我的部下会这么消极”而苦恼。给部下泼冷水的恶习，也是各种各样的。一般情况下，如果上司对一点小小的过失，就采取严厉的态度，特别在乎失败的话，他的下属就会萎靡不振，失去做事的愿望。在这一点上，即使不是特别爱唠叨，只要干部在出现问题时，阴沉着脸，就会造成消极影响了。
2、太过专业也会成为晋升的绊脚石
十多年前，因工作关系我去了某家公司，遇见了S君。他毕业于名牌大学，当时三十一岁，负责资产材料部主要材料的采购，是一个精力非常充沛、非常勤奋的人；性格也很开朗，人缘也好，精明能干；对谁的话他都能认真倾听；听到什么意见，哪怕是一丁点，他都会运用到工作上去。他的手下有两个刚毕业的员工，他们合作得非常好。他不仅对原材料的采购，而且对原材料的入库管理、分级管理的新方法等都下了一番工夫，在仓库和车间相关人员的配合下，工作进展得极其顺利。
我认为他不仅是一个成功的采购负责人，也具备做经理的素质。十几年之后，我又拜访了那家公司，我想，S君应该成为该公司的一名骨干科长而大展拳脚了吧。但令我大吃一惊的是，S君简直变成了另外一个人。他已没有了昔日的光芒，尽管已经43岁了，却还不是科长，工作和十年前没有两样。曾经那么喜欢主动听人说话、性格开朗的人，如今却一句话也没有了。
看到他的样子，我明显有一种“萎靡”之感。虽然他脸上没有一丝委屈，但却是一副潦倒的样子。开始时我认为，一定是工作上出了什么差错，或者说一定受什么个人事情的困扰，S君才变成这样的。但他当时的科长对我说，根本没有那样的事。他的工作情况，一直比较顺利，尤其是他作为专家的能力，一直为公司所重用。总之，对公司来说，他是一个不可或缺的人物，这一点一直没变。但是，他确实已经失去了昔日的光彩。
听说那之后的科长换了三任，S君也曾作为科长候选人，但考虑到他是一个太过专业型的人才，让他带领近二十人去工作不太合适，因而推迟了他的提升。而人事部的一位干部却说，其后的历任科长，都反对将S君这样值得依赖的技术骨干调到其他部门。其中，有的科长甚至这样说过“要是人事部要调人的话，那么，我这边的工作请人事部负责好了”。真是可惜了，但现在为时已晚。由于他是老员工，所以大脑也逐渐僵化，不管做什么事，如果不按他的想法去做，他也逐渐表现出固执己见的样子。因此，年轻员工们都不想再和他一起工作了。
3、不懂集思广益的干部不是好干部
有的干部能够自然而然地集中他人的智慧，这种人在现实生活中最为得利。您可以环视一下周围的同事，有些人征求意见时，我们会很轻易地给他帮助，而另一些人我们却不愿去搭理。现实中确确实实存在着这两种人：一种人让我们愿意为他出主意；而另一种人总让我们担心说错话会得罪他。那么在别人看来，您属于哪一种呢？
如果您希望部下积极说出自己的想法，就必须有意识地征寻想法和启示，经常与他们沟通并倾听他人的意见。如果不提出借助他人的智慧，谁都不会主动向您提供帮助。因为劳而无功的事情，谁也不会做。当然，还要学会要真正地去倾听。假设一个毫无经验的新员工有些张狂地对您说：“这件事应该这么做。”您听了之后，感到完全是一种观念性的、教条的观点，一点用也没有，这种时候，您如果说：“我知道这些情况，但一般来说不用管它。与其关心这些，还不如干好你自己的工作！”那就全完了。
即使没有这么严重，您用一种不太感兴趣的语调说“知道了”，或者您急躁的态度让人感觉您在催促他尽快把话说完的话，结果也是一样的。因为如果您这样做，说话人就会想：“啊，这个人虽然让我们积极地发表意见，但其实还是按自己观点办事的人。”到了晚上，当他与同伴喝酒时，他会说：“总之，这个人只不过想摆出一副民主的姿态罢了。”他同伴大概也会同意，这样您就间接打消了别人建言献策的念头。
此外，还要将听到的观点进行加工并付诸实施，一旦取得成果后，就要向最初出主意的人道谢，并告知他相应情况。这是一件务必要做的事情，哪怕只是小小的一个主意，都应去向人道谢。对方一定会很高兴的。不管是谁，一旦做了对别人有用的事，即使成果还不太明朗，只要被采纳了，都会很高兴。在这一点上，不管是部下也好，同事也好，还是朋友也好，都是一样的。这样做了的话，这个人还会把他的其他主意告诉您。
4、不把问题时时放在心上，怎能想到好办法？
有的干部，口中不停地说“麻烦了，麻烦了”，其实心中却并不着急；也有人属于独自承受困难，永远拿不出具体办法的爱面子干部。这两种干部，都是不能被人们接受的。怎样才能使自己从困难中摆脱出来呢？具体怎么做才好呢？结论是不言而喻的。那就是：必须让您背负您认为必须努力的目标，并向其他人宣布您所定的期限。要闭上眼睛、毅然决然地说出您的目标，然后拼命地寻找好办法，这才是最正确的方法。
发现好办法，并不是一件容易的事。如果能找到好办法，就没有辛苦的事情了。但是，现实生活中有不少干部，在遇到事情时，总能用漂亮的方法顺利渡过难关。这些人有一个共性，就是他们的办法很少是一帆风顺找到的，往往是团队中的核心人物历尽困苦才成功的。从任何事情中都能获得经营上的教训或重要启示，这并不是每个人固有的素质或才能，应该说更多是由于他所在的环境或条件而形成的。
他总是带着问题，不停地去思考有没有什么好办法，这样如何呢，那样又如何呢；早上还在床上，只要一睁开眼，他就立即开始思考；在上班途中、拉着电车中的吊环时也会想到这些问题；即便是工作忙得不可开交，只要稍有喘气的机会，他也会突然想到：“啊，那个问题有答案了！”回到家里，泡进浴缸，喝完啤酒，心情极佳地来到床上要睡觉的时候，问题又来到他脑海里。
总之，问题已深深嵌入他的大脑中，在他的大脑中出现空闲时，他必定会想到他的工作。这样的人不论他看到什么还是做了什么、听到了什么，都会让他产生连锁反应，最终获得丰硕的成果。总是在寻找好方法的人，自然希望集中他人的智慧，而智慧也会向他这儿汇集而来。想一想您就明白了：如果还找不到好的方法，则只能意味着自己寻找的方法有问题。
5、从任何事中都能学到东西
普利司通轮胎公司的创始人石桥正二郎年轻的时候，曾经历过这样的故事，他身为长子而得以继承家业，继承一家缝纫工厂，他继承后开始生产布袜。有一次，他因为有事去东京。办事的时候，他发现了一个有趣的东西，那是刚开始运行的电车。他乘上电车后对单一票价制产生了兴趣，无论去哪里，乘客都花5角钱。当时，布袜的价格是按公分来定的，尺寸不同，价格也不一样。袜子越大，价格也越高。而石桥对电车的票价制度进行了深入的考虑，并由此得到启示，决定将石桥家的袜子不论大小，一律按统一的价格销售。
他的这个做法，在当时得到了极大的欢迎，大量的订单接踵而至，由于当时他公司的生产体制也十分健全，所以，他的企业很快就成长起来，并在短时间内就赶上了那些大厂家，积累了大量资本。以此为契机，石桥的企业其后又发展到生产新型的布袜、橡胶鞋、轮胎等。但不管是生产哪种产品，石桥在电车上得到的启示，对他以后的发展都有非常深远的意义。这个故事告诉我们，启示经常隐藏在一些平凡的事情中。
从石桥的事例来看，我们只要有心，从任何事中都能学到东西。深刻分析这种现象的一部分，去考虑它到底意味着什么，就会给我们打开一个广阔的世界。成本很高的东西，按常规说应该卖高价，而不管距离远近一律按同一价格售票是为什么呢？如果要对这件事加以解释的话，则是：站在乘客的立场去考虑，将他们乘车时的判断最简化。
不用一一计算，也不用向别人打听，就能决定是否乘车；有了这张票，在规定的区间内想到哪儿去都行；“电车5角钱”这一概念印在乘客的大脑中，乘客感觉非常简便，这一切都极大增加了乘客数量。如果能将问题的本质分析到这种程度，这种思想就不仅限于人和电车了，它将转化为能活用到所有事业中的“哲学”。和石桥一起坐电车的人一定很多吧，但只有石桥能发现其中的奥妙，运用到自己的事业上，其他的人只不过觉得“有趣”而已。可以说，发现方法的能力，就在观察事物的眼睛里。
本文摘编自畠山芳雄著《这样的干部辞职吧》（东方出版社）
