20世纪，AT&T建立了美国电报电话基础设施，在当时堪称是一家“发明未来”的公司。然而，现在这家面临着旧有业务迅速过时的惨淡前景。随着电信行业从电缆和硬件转向网络和云技术，AT&T必须迅速进行彻底地自我改造。
这样的改造给HR出了个大难题。AT&T约有28万名员工，其中多数人受过的教育和基础职业培训都属于前一个时代，全体员工平均工龄为12年——如果不算呼叫中心的工作人员，那就是22年。但AT&T并未大量招聘新人，而是选择迅速对现有员工开展培训，同时全力营造终身学习的文化氛围。
需要新技能的公司不只AT&T一家。最近德勤一项调查显示，39%的大公司高管表示“很难”或“无法”找到公司需要的人才。但AT&T对大量员工进行再教育的做法并无先例。此举涉及几万个工作岗位、数十亿美元的股东价值，还有企业史上一大标志性品牌的未来。
如果AT&T取得成功，就会成为老牌技术公司对抗新兴数字原生代公司（如谷歌和亚马逊）的样本；如果失败，可能会让其他公司不再尝试内部转型，令全球劳动力市场承受更大的压力。
迅速变化的技术要求
过去3年里，AT&T公司CEO兰德尔·斯蒂芬森（Randall Stephenson）在多种无线技术上下过大的战略赌注，最近一项是斥资630亿美元收购卫星电视公司DirecTV。这个贸然涉足新业务的决定，意味着全球AT&T员工中多数人“原本的工作与现在的业务运营环境截然不同”。
新的行业格局需要云端计算、编程、数据科学和其他技术能力。这些领域中有许多正在以极快的速度发展，传统培训方式望尘莫及。自2013年改革开始以来，AT&T已在员工培训和职业发展项目上投入2.5亿美元，每年学费补助超过3000万美元。
据公司估算，共有14万员工主动参与学习新增职位所需的技能。根据预期，他们在工作中的角色每隔4年就会改变一次。自2016年1月到5月，接受过再培训的员工填补了公司半数技术管理岗位，在技术组织中得到升职的人员有47%来自再培训的员工。
这样的改革最终结果如何，目前还难下结论，但公司效率已有提升。在过去的18个月里，AT&T产品开发周期已缩短40%，获利周期缩短32%。
人才管理的长远考虑
AT&T的人才项目名叫“人才2020”（Workforce 2020，下称“WF2020”）。项目的第一个任务是找到公司需要的技能，制定内部培训计划。管理者记录现在的不足，为自己和团队列出“未来工作职责”。AT&T网络和技术战略组织的所有管理者（人数约占公司专业员工的一半）都被委派了新的职责，他们会接受培训或得到相关认证以胜任新角色。
WF2020将公司上下250个角色整合为80个。其目的是彻底简化和标准化角色架构，以提升岗位流动性，促进可互换技能的培养。例如在信息技术方面，现有的设计、开发和测试等17个职位整合为一个“软件工程师”。组长和技术总监等9个职位合并为“领导者”。程序员不再专门写代码，现在他们还要写测试脚本，并且测试自己写出的代码。之前只负责检测仪器可靠性的工程师，现在要编写软件确保系统运行。角色拓宽使得AT&T的资源配置更为灵活，公司更具敏捷性。
为了管理新的技能改组，公司对人才绩效体系进行了重新设计，具体有以下三个方面：
简化绩效指标，更直接地关注员工对业务目标的贡献，更好地认识工作的市场价值。这样一来，具备网络安全、计算机、数据科学、IT网络和软件定义网络等高需求技能的人才就能获得更高的经济回报。
绩效期望提升。例如在AT&T的技术运营部，按照5分制给管理者打分，得到5分和4分的人数减少了5%，1分和2分人数增加了37%。
重新设计薪酬方案，削弱了层级的影响，增加了可变薪酬，激励表现突出者，并重视高需求技能。
AT&T从一开始就表明，员工若有意向承担新的职责，必须用自己的时间（有时还要自己花钱）接受再教育。早期的核心挑战是如何激励专业级别的员工这样做。这个群体中有全国最大的全职工会的员工，代表AT&T近半数的雇员。为了鼓励工会员工升级技能，工会契约中写明了培训和发展方案详情。工会和多数员工都支持公司的培训工作，理解其必要性以及员工不参加培训须承担的风险。
AT&T培训项目的一大原则是，让愿意接受培训的人都能得到随公司变化而改变的机会，最大限度地减少离职和失业人数。裁员是必然的，但公司相信在很大程度上可以通过自然减员来完成。不过，不愿转型的员工就必须离开了，因为旧的技术会被淘汰，他们未来的机会将十分有限。
改变的途径
为了帮助员工实现转型，公司人力资源部门在2014年1月发布网络自助平台，提供了许多绩效管理、职业发展和人才规划的工具，还提供各种专题讲座，如虚拟化、云计算、“运动中的技术”和“通信转换”等。这一平台吸引了很多员工，仅去年一年访问量就达到600万。
平台上有这样一些高人气工具：
职业规划工具，用于评估能力、商业经验和资历。这个工具将每个人的技能量化，生成一份人才发展简历，供员工与新工作的要求对比，确定自己需要学习的技能。它还帮助员工寻找其他部门的空缺职位，将之与培训所需技能的相关资源联系起来。员工只须点击鼠标，就能立刻与附近职位相似的人取得联系。
职位资讯工具，分析公司内部招聘趋势和不同职位的资料（包括薪资范围和在职人数），帮助员工做出明智的职业选择。例如，当有员工对在位于美国的网络服务工作感兴趣时，就会看到这个职位在2015年的招聘人数比2012年多出近一倍。与之相反，信息技术职位在同一时段减少了近200人。这个工具也可以连接到技能培训。
员工先通过自助平台确定自己的技能缺口，再与管理者沟通，然后会自行通过AT&T、优达学城（Udacity）以及乔治亚理工大学合作的网络课程、认证和学位项目学习。多数员工每周花5到10小时接受培训，可以选择以下几种方式：个人课程、微学位（Nanodegree）、网络硕士学位。
敏捷性的新模式
在工业时代，企业阶梯是人才事业发展之路的标准隐喻，其规则是一成不变、自下而上笔直晋升，激励手段也都一致支持这些规则。网格与之不同，网格呈现的是多方向的曲折发展，并随着环境的变化而不断改变。
网格法支持旁枝逸出、有升有降的职业发展。它包括以培训为目的的学徒机会和工作分担，这样的培训在阶梯模式下很难安排。网格法的具体执行依公司情况而异。这种方式可以开创成长与发展的一系列选项，使公司更具包容性，让员工得到有意义的学习机会。
网格法的一大原则是，个人对自己的发展负责，这从根本上改变了雇主和员工间的社会契约。AT&T致力于培养员工做自己事业的CEO，主动寻求新的技能、职位和经验。公司方面认为这符合整体经济的需求——根据美国劳动局统计，现在的一份工作平均任期仅为4.6年——而且可以帮助员工，即使离开AT&T也能取得成功。
这也许是AT&T改革中最具抱负的元素——希望创造一种文化，让刚刚获得个人发展主动权的员工得以成长。AT&T不想抛下那些帮助公司打造了如今市场地位的人们，而是想为他们投资。但是，为了继续盈利，公司必须超越曾经铸就辉煌的技能。
正如斯蒂芬森前不久接受《纽约时报》采访时所说的，公司必须转型，要向前看。他说，如果不能成功地再培训和改造，“不出3年我们就要衰落了。
