为了应对快速发展变化的内外部环境，企业不得不频繁地进行变革与创新，解决如何让员工尽快适应新环境、胜任新岗位等问题；个性张扬、强调自我并逐渐成为员工队伍主流的80、90后员工，很容易因为在一家企业呆得不舒服，甚至觉得“不好玩”就离职。当前，员工低组织承诺、低工作绩效、高离职率（简称“二低一高”）等现象频发并成为新常态。
本文认为改员工“二低一高”为“二高一低”（高组织承诺、高工作绩效、低离职率）的有效方法之一是严把员工进口关，在招聘时用“三个匹配”去考查，让应聘者在就业选择中，剔除不适合自己的职业机会，避免盲目择业。
一、能与岗匹配
人的能力（含能力类型、能力水平高低、能力表现早晚）差异性的客观存在，决定了每个人能够胜任的工作存在很大差异。只有为某个职位挑选合适的人才来担当，才能实现能力与岗位工作的良好匹配。
能岗匹配包含两方面含义：一是指某个人的能力完全胜任岗位要求，即人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。能岗匹配追求尽量使员工的能力与岗位要求的能力达到适配。因此，企业招聘员工特别要注意：
一是避免盲目择优录用，即认为员工能力远远高于岗位要求越多越好。这容易导致英雄无用武之地，岗位无法提供员工施展才能的平台和空间，员工很难感受到工作上的成就感与满足感，极易引发员工的工作懈怠、工作积极性受打击、离职倾向增加等问题；还会造成组织人力资源浪费，降低组织绩效，削弱企业竞争力，不利于企业长期稳定发展，这犹如庙小和尚大，和尚把寺庙撑破了。
二是避免员工能力低于岗位要求。如果员工能力低于岗位要求，对企业而言，犹如庙大和尚小，寺庙香火不旺而逐渐式微，员工无法完成岗位职责，企业的绩效、凝聚力和竞争力均受到影响；对个人而言，不能发挥所长，影响工作满意度，降低对组织的承诺及个人绩效。
三是尽量实现能岗匹配适宜。犹如庙与和尚的大小相适宜，寺庙香火旺，会带来积极影响：对企业来说，实现人力资源的合理配置，提高个人绩效及组织绩效，增强组织的凝聚力；对个人来说，可以发挥个人所长，带来工作的成就感，提高对组织的承诺。事实上，个人求职目的与拟任职位所能提供的条件相一致时，个体胜任该职位并从事工作的可能性较大，且个人适合的岗位，可以增强员工的主观幸福感和成就感，也能长期地坚持工作。
能岗匹配实践时间长也较为成熟，普遍使用的能力测验方法有：智力测验、创造力测验、情景化能力测验（包括文件框法、演讲法、案例分析法、无领导小组讨论、角色扮演法）等等。
二、人与职匹配
企业招聘员工时，只注重考察候选人的知识、技术、经验和能力是否胜任工作要求，已经无法满足企业多元化、多变性的需要，还需要注重人职（岗）匹配，即人格类型、职业兴趣、职业价值观与从事的职业（岗位）的匹配。
案例：张一文2013年名校会计专业硕士毕业，成功应聘某公司财务部从事财务工作。面试时，他表现热情大方，憨厚中透着精明，做人积极乐观、做事认真负责。性格开朗的他入职以来跟谁都自来熟，单位组织活动及同事有什么事，他都愿意帮一把；但是做事太毛糙，做报表经常出错，每到月底，月结常常过不去，往往要花很多时间核对账目，有时候连累其他同事陪着他加班，时间长了，其他人难免有怨言。这让张一文的上级主管十分为难。
1.人格类型与岗位的匹配
人格主要涉及能力以外的，在与工作、个人、社会事务互动过程中所形成的工作方式和行为特点。一旦人格类型与岗位匹配良好，员工会产生自在与快乐感，积极主动地投入工作。
目前，人格类型与岗位的匹配主要是通过测量MBTI（迈尔斯——布里格斯人格类型指标）人格类型来实现。MBTI是以瑞士心理学家荣格（Jung）提出的人格类型为基础开发的人格类型测量体系，该测量体系的测量结果为进行人格和职业岗位匹配提供了极大帮助。MBTI有内倾——外倾（I——E）、感觉——知觉（S——N）、思维——情感（T——F）、判断——知觉（J——P）四个维度。
（1）根据个人能量更集中地指向方面，分为I——E两种类型
外倾者E倾向于将注意力和精力投入在外部世界，乐于个体间或群体间的交往，被外界的人和物所吸引，喜欢参与活动；内倾者I将注意力和精力集中于自身的内部世界，喜欢单独或小群体间的社交，避免成为关注的焦点。两种类型的个体在自己偏好的世界里会觉得自在和惬意，到相反的世界则感到不安与疲惫。
（2）根据个人收集信息的方式不同，分为S——N两种类型
感觉型S关注的是事实本身，注重细节，擅长记忆事实与材料，往往能清晰地讲出大量的数据、人名乃至概念；直觉型N注重的是基于事实的含义、关系和结论，注重“第六感”，更擅长解释事实、捕捉零星的信息、分析事情的发展趋势。
（3）根据个人做决定方式的不同，分为T——F离职类型
思维型T重视符合逻辑、公正、公平的价值，往往会对问题进行非个人因素分析，他们因渴望成就而被激励，很自然地看到缺点、倾向于批评，认为只有情感符合逻辑时才是可取的；情感型F则重视情感与和睦、关注准则的例外性，往往考虑行为对他人的影响，他们因获得欣赏而被激励，经常看到别人的长处、倾向于表扬，认为任何感情都可取。
（4）根据个人最感到舒适的生活方式，分为J——P两种类型
判断型J喜欢有计划、有条理的世界及有序的生活；时间观念较强、会遵照时间节点完成任务，做决策时较为果断，一旦认为有足够的信息，就会对新信息置之不理；知觉型P则表现出很强的好奇心和适应性，往往认为时间期限是灵活的，会不断关注新的信息，考虑许多可能的变化因素，做决策时总希望获得更多信息后再决断，往往表现为优柔寡断、迟迟无法做出决定。
分析：根据MBTI人格类型理论，张一文是较为典型的外倾（E）型人格类型（为人热情，入职后跟谁都自来熟）；同时，也具备典型的直觉（N）型人格类型，对于事情的细节把握不够，出现（月结经常过不去）账目上的差错。N型人即使是对工作很重视、很认真，往往也很难完全避免差错。其实，财务工作岗位较为匹配的人格类型是IS（内向——感觉型），而非张一文这样EN（外向——直觉）类型，即张一文的人格类型与岗位不匹配。
2.职业兴趣与岗位的匹配
职业兴趣有别于人们日常生活中说的兴趣，前者更多地与人格类型有关。美国职业指导专家约翰·霍兰德（John Holland）的“人业互择”理论指出：根据个体的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种基本类型，相应的职业也划分为六种类型：
实际/实践型（R）者：动手能力强但不善交际，适合从事各类工程技术及农业工作，如工程师、技术员等；
研究型（I）者：抽象思维能力强，求知欲强、肯动脑、善思考，喜欢独立和富有创造性的工作，有学识但不善于领导他人，适合从事科学研究和科学实验工作；
艺术/创意型（A）者：喜欢以各种艺术形式的创作来表现才能、实现自身价值，乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现个性，适合从事各类艺术创作的工作，如演员、编导等；
传统/常规型（C）者：喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，工作踏实、忠诚可靠，遵守纪律，不喜欢冒险和竞争，适合从事与文件档案、图书、统计报表之类相关的工作，如会计、出纳、统计人员、办公室人员、秘书等；
企业型（E）者：自信、善交际，具有领导才能，喜欢竞争、敢于冒险，喜爱权力、地位和物质财富，适合组织与影响他人共同完成组织目标的工作，如担任领导者、管理者等；
社会/社交型（S）者：喜欢从事为他人服务和教育他人的工作，参与解决人们共同关心的社会问题，比较看重社会义务和社会道德，渴望发挥社会作用，适合从事直接为他人服务的工作，如教师、行政人员、医护人员等。
分析：张一文比较显著的职业兴趣倾向是社会型（S）（单位组织活动及同事有什么事，他都愿意帮一把），而财会人员最适合的职业兴趣倾向是传统型（C），这种职业兴趣倾向较强者一般对与人交往缺乏兴趣。显然，张一文的职业兴趣与岗位也不匹配。
从案例看出，即使员工的专业水平、学历等素质及能力与从事的岗位相匹配，但是人格类型、职业兴趣与岗位不匹配，员工也无法取得高绩效，还会降低员工的满意度，导致工作的不稳定和自我否定。
3.职业价值观与岗位的匹配
美国心理学家施恩（Edgar H.Schein）提出职业锚理论，认为职业规划实际上是一个持续不断的动态的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念；随着对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。
他提出八种职业锚：技术与功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚、安全与稳定型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚、生活型职业锚。从个人长期的职业生涯发展来看，职业锚起着至关重要的作用。职业价值观可以通过职业锚问卷或价值观问卷来测量。
案例：袁成华是某科技研发公司的技术研发骨干，当年是作为研发技术人员招进来的，对技术研发工作充满热情，并且取得不俗的业绩。但是，在该公司的体制下，如果单纯做研发，待遇就上不去，因此袁成华勉强地离开研发岗位，做了研发部门总监。担任总监两年，他觉得自己不感兴趣的行政管理大大影响了自己对研发业务的投入，而且管理效果也不好，部门骨干员工多名流失，这让袁成华寝食不安，不知怎么办。
分析：根据职业锚理论，工程技术人员较为典型的职业锚是技术职能型，袁成华虽然作为总监拥有较大权力、可以管理众多下属，但他并不在意，反而觉得行政管理工作影响了其业务水平的提升。这显然是职业价值观与岗位不匹配。
三、人与组织匹配
案例：某科技研发公司为了加强对研发人员管理、提高工作效率，在公司实行上下班打卡制度，引发员工抱怨：“像我们这种脑力劳动者，不可能到了下班时间就不想工作上的事。有时候快下班了，突然来思路了，一口气干到下半夜才回家。可这样的刷卡考勤，大家天天想着早晨别迟到，夜里休息不好，大大影响工作效率。”
“我们研发部门工作压力本来就大，晚上晚走、早上迟到是常有的事，可现在上下班都刷卡，这不是对我们工作投入的不信任嘛！研发任务越来越重，待遇不见提高，管理却越来越严了！这么干下去有何意思？！”有的员工表面上服从管理，研发积极性下降，有的工程师提交了辞职信。该案例反映了员工不认同组织的管理制度，即员工与企业文化不匹配。
人们为了实现某个目标而创建组织并建立组织结构、形成一套独具组织自身特色的企业文化。员工首先是为组织工作即为组织创造价值，而不是为岗位工作，文化与价值标准的认同是人才与组织合作的基础与核心。从这个意义上看，企业是为组织而不是为岗位招聘员工，在能岗匹配、人职匹配相适宜后，决定员工是否长期留在企业工作的影响因素是人与组织的匹配。
杰克·韦尔奇曾把美国通用电气公司的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人，此类员工要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人，要对此类员工进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准的人，对此类员工，要坚决予以开除。这从管理视角说明员工与组织匹配的重要性。只有坚持员工与组织的匹配原则，企业人才的多样化才能为企业带来新的动力和高绩效。
所谓员工与组织的匹配，指招聘时在能岗匹配、人职匹配的基础上，着重强调与关注员工的价值、目标、态度等内在特质与企业文化的吻合度。中外学者关于人与组织匹配的研究表明，员工价值观与组织价值观的一致性匹配是人与组织匹配的最基础与核心的方面。
根据吸引-选择-磨合模型，人在组织中不是偶然的随机分布，组织中的员工都是被组织吸引、选择和留用的人。员工会评估组织的目标、结构和文化等因素与自己的态度、价值观等是否符合，员工也总是倾向于选择在组织发展目标上与个人特点相适合的组织，以有利于自身职业发展。
企业管理实践证明：个体的离职倾向、组织承诺、工作满意度、工作绩效等，不仅与员工较强的工作能力、较高的福利薪酬相关，更重要的是个体感觉是否能在认知、文化等方面与组织相匹配，匹配度越高，相应的组织承诺、工作满意度、工作绩效等就越高，同时离职倾向越低，员工与组织相互不弃不离。
因此，企业要将人与组织匹配度作为正式的考核指标，确保招聘到与组织具有一致价值观、相似目标、性格与组织氛围相适应的员工。恰恰相反，大多数企业在招聘中，偏偏忽视了这最重要的一点。
目前，关于人与组织匹配的评估方法主要有：价值观的一致性、目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配以及个性特征与组织氛围的匹配。值得高度注意的是，应聘者在求职过程中，往往具有较强的求职动机，为了迎合应聘组织的偏好，会掩盖自己的真实情况。尤其在当今社会信息高度发达，有关组织的价值观、组织战略目标的信息可以通过互联网容易搜索到，加大了对应聘者与企业之间进行价值观匹配考查的难度。
四、“三个匹配”的关系
“三个匹配”本质上强调用全面的观点去认知每个员工个体，避免把一个完整的人割裂开来、片面看待现象，这也是对人的极其尊重、极其负责任的态度。“三个匹配”中，能岗匹配是最基础、最浅显、最容易检测的；人职匹配居于第二层次，具有一定隐蔽性、检测难度相对大些；人组匹配位于最底层，具有极强的隐蔽性、检测难度最大却最终起支配与决定作用，形成了由简单到相对复杂的相互联系、相互促进的递进的内在逻辑关系。
一旦做到“三个匹配”，加上组织内部管理规范、薪酬福利跟进以及员工职业发展通道顺畅，或许能够有效化解“二低一高”难题，进而达成“二高一低”目标。
