如果想让高级经理人活跃起来，就和他们谈谈年轻员工的话题。谈话气氛会突然变得热烈非凡，大家各抒己见，话题五花八门，从穿着人字拖上班到他们独特的说话风格。经理们抱怨道：“他们总是三心二意。他们为什么需要那么多反馈意见？怎么就不能自己动脑子想想？” 劳伦•斯蒂勒•瑞克林成，对于出生于1978年到2000年的千禧一代，经理人不免把自己当年身为新员工的行为举止和年轻员工的态度相比较，他们迟早会提到“自以为是”这个词。劳伦•斯蒂勒•瑞克林是研究跨代问题的专家，最近为波士顿学院工作和家庭中心（Boston College Center for Work and Family）撰写了千禧一代领导力的报告。 最近，咨询公司Workplace Solutions对637名美国劳动者进行了调查，有68%的人表示，他们认为和老一代员工相比，千禧一代缺乏责任感，不能很好地完成工作。 瑞克林说：“在工作中，管理者对千禧一代的工作动机和热情的认识出现了显著偏差。他们之间更多的是沟通隔阂，而不是代沟。” 雇主开始认识到这个问题，谈论在工作中对待不同年代员工的方法，管理者可能会很容易认为，年轻雇员非常娇气，直率的谈话会让他们坐立不安，必须小心翼翼地对待他们。但是，越来越多的公司希望，管理者和千禧一代能够在沟通方式和工作习惯上达成妥协，用折中的方式实现目标。 各个组织也制定了计划，确保千禧一代了解职场的处事准则和成功技巧——这些计划的设计参考了了这一代人从学龄前幼儿游戏班到足球队乃至大学学习小组的发展轨迹。 波士顿学院的这份报告指出，有多家公司已经围绕千禧一代独特的个性，制定了网络、计划和培训机会。比如说，德勤公司（Deloitte）组织了地区Y世代委员会，向高管提供反馈意见以及交际机会。近来，德勤公司召开峰会，聚集了所有委员会和高级经理人，主要讨论弥合沟通隔阂的问题，建立在线社区，为下一代领袖提供资源。 该报告指出，强生公司（Johnson & Johnson）为千禧一代设立了团队，作为年轻员工的教育、职业成长和交际资源。据报告显示，索迪斯集团（Sodexo）拥有i-Gen员工网络团队，提供网络、社交媒体培训、辅导机会和职业管理培训。 企业租车公司（Enterprise-Rent-a-Car）制定了内部晋升政策，因此，他们的培训计划必须为渴望建议的年轻员工提供指导和反馈意见，这对培训计划至关重要。因为这一代员工从小就已经习惯了生活中充满了各式各样充实的计划。负责人事招聘的企业租车公司高级副总裁玛丽•阿蒂姆称：“我们根据他们的需求调整了培训方案，提供结构更清晰的培训环境。” 企业租车公司已经开始培训实习生应该掌握的具体技能。比如说，如果他们想学习如何管理一个车队，满足客户的需求，经理就会指出这属于物流管理的经验。她解释说：“我们在一线业务环境下进行培训，表面上看来，员工可能是只在履行自己的职责。” 这些措施，加上根据几代人的不同视角进行的教育和培训，都有助于管理者和千禧一代尊重彼此的差异，而不是把这些差异看做彼此之间的障碍。劳伦•斯蒂勒•瑞克林和其他职场专家都表示，外界对Y世代的刻板成见通常都是源于误解。 芝加哥培训服务公司JB Training Solutions总裁布拉德•卡什开办了名为“哥们，要我做什么？”（Dude, What"s My Job?）的培训班，帮助经理人更好地理解和管理千禧一代的员工。卡什说：“他们可能是世界历史上最容易被误解的一代人。” 就外界对千禧一代以自我为中心、雄心勃勃的抱怨而言，他们只是希望在职业生涯中尽早肩负巨大的责任。年长的经理人希望年轻员工像他们当年一样，做好本职工作，保持低调，等待升迁。 但是，这些年轻员工亲眼看到他们的父母丢掉长期工作，任何工作职位都看起来岌岌可危。咨询顾问布鲁斯•图尔甘著有《不是人人都能夺冠》（Not Everyone Gets a Trophy），这本书介绍了管理Y世代员工的方法。图尔甘说，他们并不指望从第一天开始就管理组织。如今的职场更不稳定，他们只是希望能够掌握在职场立足的技能和经验，能从每份工作有限的时间里有所收获，不断成长。 图尔甘表示，他们从第一天起就希望能够有所作为，利用组织的资源锻炼自己。他们想建立可以帮助自己的人脉关系。他们想学习对自己有利的技能。他们希望自己的名下能够拥有具体的工作成果。 数据网络企业博科公司（Brocade）的大学项目经理蕾切尔•穆萨也是千禧一代，她指出许多大学给为学生的进步步伐设定了更符合实际的期望。但是雇主和管理者需要进一步强调经验在职位晋升方面的重要性。穆萨说：“刚工作第一年，他们就会说，‘我都会了。接下来我们干什么？’” 雇主应该认识到，千禧一代渴望晋升的雄心壮志并不一定是建立在高薪的基础上。报告指出，管理层和年轻员工存在隔阂，管理层认为年轻人的工作动机是金钱，而年轻员工自己的愿望却是有所作为。 卡什说：“他们工作的动机是做出贡献，得到赏识，觉得自己逐渐成长，不断提高。” 他建议，管理者应该向年轻人解释平凡工作背后的道理，以及他们在组织的使命中承担的角色。与此同时，Y世代员工应该摆脱对反馈意见的依赖，鼓励他们向管理者提出解决方案，而不是指出存在的问题。如果年轻一代员工的言行举止傲慢自大，管理者应该温和地劝导他们培养更加专业的态度。 他说：“身为管理者，我们需要改变自己的作风。但是我坚信，他们同样也需要改变自己的作风。” 作者: Katherine Reynolds Lewis 来源: 财富中文网
