成熟阶段的公司和创业阶段的公司，对于组织结构能力的要求；对于业务目标的要求；对于管理者的要求和对于员工的要求，都是有本质的不同的。
从组织结构能力的要求上，成熟阶段的公司好比正规军，需要的是单兵（员工）素质高，武器（资源）现代化和矩阵式作战（多部门协同），能打高烈度的正面战争（对收益的绝对值要求高）；而创业阶段的公司则是游击队，需要的是敏捷（速度），灵活（调整快）和快速反应（执行力），能够长期在恶劣环境下生存（对资源的依赖性低）。
在对于管理者的要求上，成熟阶段的公司需要的是指挥官，考验的是指挥链的能力；争取和整合内部资源的能力；协调多个平行部门协同配合的能力；向上管理老板的能力。而创业阶段公司需要的则是指战员，不光要能带着大家打仗，管理大家的士气，很多时候还需要自己身先士卒冲锋陷阵。
很多创业公司在发展到一定阶段，开始大量引入成熟公司的空降兵进来做高管，都会发生大大小小的“移植排斥反应”，问题基本出在两方面上：人都存在多多少少的能力路径依赖，突然从指挥官的角色转变成指战员，一下适应不了；甚至请来的人在大公司连指挥官都算不上，可能就是管个小TEAM的经理或者高经，来了直接给总监甚至VP的TITLE，那不出问题才怪。
而在对员工的要求上，成熟公司就好比美军，作为士兵你可以用冲锋枪扫射，但至少得能打的中，子弹打完了得消灭一个敌人，做的事情要有基本成果，水平姿势要符合大公司的标准；而创业公司的员工则是土八路，不要求会很花哨的PPT，不要求邮件写的妙笔生花，也不要求会做思维导图，更不要求把事情做到100分，但总得有点奉献精神，要是整天跟公司谈条件讲困难，那可能真的不适合创业公司。混也是一种价值观，没必要谴责，但在创业公司混那就是害人害己了。
我周末在微博上看到，一公司的员工发长微博吐槽公司，其大意是自己带着理想主义加入，公司却要求加班；中秋不发红包和裁员遮遮掩掩之类的BLABLA。这样的员工就不适合创业公司，既感觉被创业公司所伤害，其存在对创业公司也是伤害。创业是段波澜壮阔60个月的旅程，但前59个月叫波澜，最后1个月才叫壮阔。既然选择加入创业公司，就要做好艰苦长征的准备，要想在创业公司里“独善其身”，那就是异想天开了。
然后，我们再来说说激励制度在企业管理中的重要作用，我很认可一句话：成大事者善激励。任何大公司都有值得创业公司学习的部分，但一定不是它现在的所作所为，因为对创业公司并不适用；亦不是它发家史的那部分，因为对创业公司无异于时过境迁刻舟求剑；真正值得创业公司学习的是其在由小做大的过程中，对人的凝聚和激励，是如何激发起员工的主观能动性的。
创业的汉语释义是开创基业，而在我看来中国历史上最伟大的两次开创基业，一次是执政党建国，一次是秦国统一天下，这两次创业成功的要素之一，都离不开激励制度的作用。先说最近的一次，众所周知伟大领袖其实算不上首批意见领袖，虽然第一次正式开会的时候也参加了，但在场的作用主要是记录MEMO。
而伟大领袖比意见领袖英明的地方就在于其动员受众和动员形式的不同，不是像他们只会在城市围绕只会瞎BB的知识分子和还能生活下去的工人阶级，而是迎合并引导了农民这个广大贫穷的沉默群体对土地的高度渴望，实行农村包围城市战略，通过“土地革命”的形式，有效地动员了这个当时受到压制的社会多数群体的主观能动性。
我很喜欢历史，尤其是着迷于秦汉史，在看秦国建立王朝过程的时候，发现了一些很有意思的东西。了解历史的人都知道，秦国在战国后期对其它六大战国一直是处于攻势的，甚至和今天的美国一样有能力同时发动两场战争，而且秦国是中原王朝里唯一能在对匈奴的战争中形成压倒性优势的。这是如何做到的呢，来源于秦国军事和社会制度在当时的先进性：
1.武器标准化：秦国首先实现了兵器部件之间的通用化和对远程武器的重视，这在冷兵器时代还是非常有优势的，老谋子《英雄》里那段近十分钟的攻赵箭阵可不是没有缘由典故的；
2.首级兑换制度：秦兵在战场上每拿下敌兵一具首级，就有相应的一级物质奖励，而且奖励很高，只要在服役期内拿下几具首级，这辈子就是有爵位田地房屋奴隶的中产阶级了，所以哪怕面对的是彪悍野蛮的游牧民族，在秦军眼里照样是一个一个奖励目标；
3.改革兵役制度：战国前期，各战国之间每场战争的战斗主力是贵族，而平民则更多是属于辅助兵的角色（不是照顾平民而是歧视平民），这样就造成了两个结果：战争中不乏仪式感却普遍低烈度，打一打就偃旗息鼓，一场大决战都很少有超过一天的；与首级激励制度矛盾，敌人的首级再值钱，也不如自己的首级值钱，不值得去拼命。而秦国在中期就实现了军队的平民化，所以能够且愿意去打高烈度重激励的残酷战争。
4.爵位只授耕战：自商鞅变法后，秦国确立了对平民授予爵位的制度，平民获得爵位可以通过两种途径：多纳粮和立战功。也就是国家通过向养活国家的农民和扩展国土的士兵授予爵位，使其成为在衣食住行上享受社会特权的社会公民。这在战国的历史条件下，形成了当时最先进的生产力以及强大的战斗力，极大的增强了国家的聚合力，使秦国这个边陲落后国家，在短短几十年内迅速成为横扫六合的战国第一强国。
从上面的历史著名创业案例中我们可以看出，重激励制度对基层参与者主观能动性的爆发所产生的积极作用。
虽然重激励改变不了商业模式的缺陷，但确实能够改变阶段性战役的成败，而自下而上的主动能动性，来自自上而下的顶层制度设计。比如企业想做好公众号，那么是不是可以跟新媒体运营小组做个约定，在配备合理资源的情况下，如果能在一段时间内做到XX万有真实互动和可转化的订阅用户量，是不是能奖励小组XX万的现金呢？相信其达成的可能性远高于只拿着死工资吧。
当然你也可以舍不得不出这个钱，那么结果就是永远做不到，最终还是公司无法实现目标。另外重激励也要适用于合适的对象群体和群体行为，打个比方，这个员工家里是个拆二代，再多的激励也没有他家里钱多，对其主观能动性的激发就会相对有限了。
再比如，一家企业中的收入中心是否在合理成本下增加了收入？成本中心是否真正的降低了成本？价值中心是否创造了真正的价值？“战功”是要有清晰的价值判断标准的，以避免一堆为拿奖励而自说自话的项目浑水摸鱼，如市场部门做了个看起来热闹实际没效果的活动，技术部门做了提高不了工作效率根本没人用的系统功能。这样的行为不光不能奖励，还要严厉批评。要让所有人清楚地知道，爵位只授耕战，公司只认功劳不认苦劳，弄虚作假甚至结果愚蠢的苦劳，更是要被坚决打压的。
在我眼中，管理女神的形象是一手持金一手持鞭，金子的作用是发挥人的主观能动性，而鞭子则是用来惩戒人性中的劣根性，没有金子也就挥不起鞭子，两者相辅相成。如果只有金子，那么养出来的就是一群蛀虫寄生虫；而如果只有鞭子，要不把大家都抽跑了，要不把人抽急了跳起来反抗。在这个平衡的天平上，要想让鞭子重一分，就得先让金子重一分；要想让鞭子抽对人，就得先把金子给对人。
