我最讨厌讲心灵鸡汤了，所以这次我不会跟你讲任何鼓励创业。作为创业者，如果你的激情需要来自别人的鼓励，那我认为这是很可怕的。激情永远是来源于自己，而不是别人的鼓励。
以前我听人说，创业是为了自由，因为自己不想朝九晚五的打卡上班，受到别人的指使，想象着创业以后自己就可以随意支配时间了，想什么时候上班就什么时候上班，如果你真是为了自由而创业，那我奉劝你就不要来创业了。
可以说创业是最不自由的，因为创业者在自己的公司里必须要是最自律的那个人，所有人都可以违反这个公司的制度规定，所有人都可以迟到早退，唯独你不行，而且是永远都不行。
过去十几年以来，京东一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，当你给合作伙伴创造了很多的价值，为你的用户创造了很多价值，结果你还倒闭了。如果真的有，那一定是我们团队本身出了问题，而并不是公司的商业模式出了问题。
过去有很多人的失败就会总结成，政策的变化，市场的变化、消费者需求的变化，技术的发展等因素才导致了失败，其实这都是瞎说，所有的失败只有一个原因就是人不行。
当年IBM发现卖PC不赚钱，真正赚钱的应该是来自系统软件和服务，于是他就在卖PC还处于暴利的时候，就开始向软件和服务进行转型，这才从而奠定了IBM又一个20年的辉煌成功。
还有一个反面例子就是柯达，当柯达还处在传统相机的时候，柯达的老板说：“在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。” 说这句话的时候老板很骄傲，很自豪。
而每当一家企业走向成功，特别是到达顶峰的时候，接下来必然就是走下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的就是在顶峰的时候。柯达是第一个发明数码相机的，但他自己产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭，这难道可以归结成是技术发生了变化才导致的？很明显这就是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者的利益。
这也是我反复强调的价值，你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是会失败的。
我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，再没有任何别的因素，其他所有的因素都只是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，这一点对你也适用。
第一张表格
作为公司的CEO有两个权力是最重要的，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。接下来我想跟你分享一下京东是怎么管理人的，我们内部有4张表格用于管理团队。
第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格，我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，这是企业文化的核心部分。
你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为「废铁」。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把「废铁」弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为「铁」。对待「铁」这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
比如你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求，那公司还是要请他走。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为「刚」。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为「金子」。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称这类人叫「铁锈」。公司第一时间要干掉的就是「铁锈」，全世界最大的「铁锈」是谁？希特勒。「铁锈」有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。
有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于「铁锈」不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让「铁锈」在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即辞退。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。
有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司多年打拼下来，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。
薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。
如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
第二张表格
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？
我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。
我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四张表格
最后一张表主要是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说公司的业绩非常糟糕，这是值得每个人反思的。
以上的这四张表格只是我们过去十几年的经验总结，当然，每个公司都不一样，你需要结合自己的实际情况做判断。但不管怎么说，创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。
