在竞争越来越激烈的商业社会，企业对绩效的关注度越来越高，企业家与管理者正在寻求一切可以开发和应用的资源来提高绩效。而在尚未被有效开发的资源中，人性就是其中之一。
进入21世纪后，企业对人才的认识大幅提高。人才变得越来越可贵，企业家越来越关注员工所释放的能量给企业带来的提升。那么，如何让员工释放最大能量、怎样让员工最大程度敬业，就成了当今管理界和企业家最为关注的问题。甚至通用电气的前CEO、著名的商业思想家杰克·韦尔奇都认为：员工敬业度是衡量一个公司稳健性的重要指标。
如今，员工敬业度的价值已经无需论证。然而，笔者发现，尽管大部分企业从上至下都很关注敬业度，但对敬业度的提升却存在三个误区：
误区1：只要企业有前景，员工就会自动自觉敬业；
误区2：只要员工对工作、对公司满意，就会产生敬业行为；
误区3：个体之间有差异，无法复制提升敬业度的方法。
企业应该明确敬业度提升的责任者是谁，以及该从哪些方面提升员工敬业度。
员工会自动自觉敬业？NO！敬业度是管理出来的
抽样调查方法的创始人乔治·盖洛普用简单的线条逻辑（如图1）展现了企业从“敬业度”直至“业绩”的“管理之道”：
一切出发点都在员工，但关键点在于对员工的“管理”上，内含的逻辑是员工的敬业并不是自动自觉产生的，而需要通过直线经理或主管对员工的管理得以实现。
当然，这种管理并非所谓“控制性”管理，而是一种基于人本的激励性管理，即对员工需求和动机的管理。盖洛普认为，塑造一个敬业的员工就像爬山，需要一步步递进式地满足其需求。
如图2所示，员工有四层需要，分别用四个阶梯状的营地代表——先满足“大本营”和“一号营地”这些基本需求后，然后逐层向上满足，最后带领员工爬上山顶。
这条管理之道背后的理论依据就是“价值交换理论”，该理论认为组织和员工之间是一种契约关系，两者之间会产生价值交换。按照这种理论，员工并不会自动自觉敬业，其敬业度的开启需要从组织开始，组织需创造条件满足员工需要，当员工需要得到满足时，其回馈企业的就是努力和投入。
因此，敬业度测评问卷通常会分成两部分：“敬业度”和“敬业驱动因素”。敬业度是为了评估和诊断员工当前的敬业水平，而驱动因素就是为了帮企业寻找能够与员工进行交换的“价值”，它必须对应员工的需求才能够产生驱动作用。
在企业中，员工需要主要有四个层次，它们分别对应企业四个方面的管理操作，对这些因素合理有效的管理，不论对员工还是对企业都是双赢的，因为这种管理交换了两种最基本而强烈的需要，最大程度释放了员工的潜能。如果能够通过四个方面的管理操作有针对性地满足员工这四个层次（如图3）的需要，就能收获较高的员工敬业度。
第一个层次：企业需要关注的是“工作回报”，其对应的员工需要是“我的生存”。员工要在企业立足，企业就必须提供员工完成工作的基本保障和符合员工心理预期的薪酬福利。这是员工与企业达成交换的第一步。它包含人岗匹配、工作的挑战性、工作资源、工作与生活的平衡及薪酬与福利。
第二个层次：企业需要关注的是“培养发展”，其对应的员工需要是“我的成长”。要想员工在企业长期留任，首先要从理性上保证员工在企业有成长空间，员工能在企业获得培养和晋升，尤其在当今社会，只有提供良好成长空间的企业，员工才会从理性上认为在这里投入努力所交换来的价值是值得的，这是一种长远性回报。
至此，员工与企业达成交换的第二步——一种理性的敬业。要满足员工的成长需要，企业需要提供的管理操作是“培养发展”，它包含授权、晋升机会、绩效管理、培训与学习和职业发展。
第三个层次：员工在基本的生存需要和理性的成长需要得到满足后，对于企业的感情连接却还没有得到处理。要想一个员工长期在企业留任并努力工作，并让员工对企业产生感情连接，即满足员工归属与爱的需要，就需要用“领导力”让员工产生归属感，它包括直接上级、高层领导、同事关系、沟通与协作和赞扬与认可。至此，员工与企业达成交换的第三步——感情上的连接与承诺。即在感性上认可公司，达到“感性敬业”。
第四个层次：员工在感性和理性上都对企业产生认可后，这时只需要一些适当的激励，员工便会达到完全敬业的状态，那么，一个生存、成长和归属需要都被满足的员工，此时关注的是自己价值和职业理想如何通过企业实现，这种需要称为“我的价值”。这时，企业需要提供公司前景的宣导及把愿景与个人关联的操作，即“文化愿景”方面的操作，其包含公司前景、愿景传递、价值关联、重视员工、关注客户。
满意就会敬业？NO！满意跟敬业没有因果关系
关于满意度和敬业度的关系的研究也显示出不同的结果，现在普遍认为两者之间并没有直接的因果关系，也就是说，满意和敬业是两个独立的指标，员工开心并不代表其会投入和敬业，员工不开心也不代表其不敬业。
敬业度本身是一种敬业行为，行为的驱动本质上来自于动机或者需要的满足，因此，企业要关注的仍然是通过价值交换满足员工需要，从而促使员工产生敬业行为。
满意度是员工对组织和工作喜欢或不喜欢的感情。一般来说，个人的工作满意度高，意味着其对自己的工作持有积极的态度和较正面的评价，这会影响员工的意见和行为。如果员工对企业持消极态度，则会表现为一系列不赞成意见和不良行为。但是，满意度不等同于敬业度，满意度是一种态度，而敬业度是一种投入和努力的行为。
员工个体差异很大？NO！员工存在群体共性
无论是行业调研还是企业项目的调查和分析，都显示出不同类型员工的敬业度确实存在差异，但敬业度也存在一定群体共性，这符合敬业度的理论基础“员工需要层次理论”的假设，即作为人类的一分子，个体虽然存在差异性，但共性是基础，所有人都会按照同样的顺序阶梯式地满足动机需要。一定程度的共性也可以为提升员工敬业度找到系统性方法。
敬业水平除了受到组织层面驱动因素的影响之外，也会受到其他因素的影响，其中影响较大的是职位层级和服务年限。
职位层级：随着职位层级下降，员工敬业水平也呈现下降趋势，一般员工会降至最低，这与员工个体对企业战略的理解深度、自主权以及愿景关联度有关。
服务年限：新员工在初入公司1-3月的适应期中敬业水平较低，随着其对组织的深入了解，发现现状与入职前预期不符时，可能比较容易动摇；员工入职1-2年内容易感到倦怠和迷茫，很大程度上也是因为这段时间是个人职业发展的困惑期，如果不能及时解决职业困惑，则很容易选择跳槽；员工入职10年以上的敬业度水平明显偏低，这与企业价值交换对等度或激励制度有关。
敬业度驱动因素在不同行业之间存在水平上的差异，但在趋势上保持一致，如图4所示（点击可放大阅读），各行业譬如薪酬福利、晋升以及职业发展等敬业驱动因素均处于低谷，这是本土企业普遍面临的问题。因此，企业不要盲目认为水平最低的驱动因素就是最迫切需要提升的因素。同时，也可以向敬业度管理做得比较好的企业取经。
附：敬业驱动因素包含的维度及定义
