金九银十的跳槽季又来了，人才的流动越来越频繁。
管理者面对这事儿的时候都难以接受，文雅一点儿的会说现在的员工太浮躁，更有甚者直接开骂。
于是，很多人开出了药方，高度概括为：待遇留人、情感留人、事业留人。
但往往，道理易懂，实现起来，好企业轻松就能搞定，糟糕的企业则是一项也不能落地，步履维艰。
只有企业发展才能够提供留人所需的待遇、情感和事业；走下坡路的企业谈情感、谈事业怎么听都有点奢侈和言不由衷。
什么才是员工能感受到的发展？
比如市场上的大动作，新上市的备受欢迎的产品，新的融资，新设立的分支机构，公司营业额和利润的增长等等。
只有有了这些，员工才会有工资的增长，否则，什么丰厚的年底奖金、值得到朋友圈炫耀的福利、个性而优美的办公环境、高逼格的年会、令人尖叫的大奖……那都只能是别人公司的。
而只有在公司发展的前提下，员工的工资增长才变得可能和有意义。否则，公司没有发展，员工工资始终在刚性增长——结局都会很悲惨（虽然这种情况的中小企业并不在少数）：
情形之一是企业渐渐无法承受工资的刚性上涨而最终选择主动关张；
情形之二则是员工暂时拿着这个工资，在焦虑地寻找下家儿。
企业怎样才能发展呢？
有人会说，还不是要靠人吗？这岂不是成了“鸡生蛋、蛋生鸡”了吗？这里面就涉及到企业与人才的关系问题。
第一，很多时候，我们实际上将人力资源管理抬高到了一个不恰当的位置上；任何管理都必然在经营的统御和导向之下发挥作用，而不是反过来，管理超越经营。
陈春花也主张，当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了。
如果认同这一点的话，我们可以做进一步的发挥，打个比方，有效的经营体系的任务是建立起一个模型，或者叫做pipeline，这个模型或pipeline是有效的，不管是谁，只要按照模型所规定的方式运作，并达到各种参数指标，就能达成目标。
第二，管理的任务则是保证各种运作达到“模型”的参数指标，监测运行情况，找出问题并予以纠正。
换言之，老板或企业创始人团队必须要先在大脑中完成模型的建立，好比马云要先想好或逐步想好要建立B2C还是C2C模式，然后阿里铁军才有意义和价值。
但是，很不幸，大多数企业没有这个pipeline，老板也没有建设这个pipeline的思维，反过来逼迫着管理人员去优化、加强“管理”。这时，管理就失去了其存在的意义，甚至变成了“瞎管”。
这个时候也会产生多种可能，一种是企业在摸索中逐渐地形成和优化出一个模型或pipeline；一种则很不幸，管理不断加码，销售业绩不好就进一步加强考核，最后一定是水尽鹅飞。
人力资源怎么支持经营？
首先，人力资源部需要做的是在既定的经营体系下，保证每一个管理行为、体系建设都对经营行为形成有效支撑。
所谓考核、所谓薪酬，其根本不过是员工怎样干活就怎样考核，员工怎样创造价值就怎样分配价值，这是总的原则。
而如果连要求员工怎么干活都不清楚、或者朝令夕改，那么考核、薪酬就很容易流于扯淡，或者各种各样所谓理论、所谓设计的无厘头。
很多企业的问题是经营出了问题，却要让管理吃药，特别是让人力资源部门吃药，因为企业里的任何问题都可以很方便地归结为人的问题，总之是人的素质不行、员工不爱学习、高素质的人又离职……
其次，企业没有有效的经营模型，学什么是个问题，学了而没有效果，让员工根本提不起兴趣去学习。
这是很多企业所谓的人才发展始终处于困境的重要原因，给员工大量的、庞杂的内容去学习，其有效性却无从保证，结果是上下之间互相应付。这样，很多企业人力资源管理者异常难受，而且又束手无策，只能承认无能。
很多企业，不断有骨干离职，老板就要求考核人力资源部或各业务部门离职率；然而，考核离职率就有用了么？面对年底汹涌的离职潮，老板也不得不按照市场水平增加工资，但是可持续吗？
最后，回到留人的问题上来。总结一句就是：对于那些没有有效经营的企业，留人不仅不可能，也是没有太大意义的。
