纽交所的一声钟响，创造了阿里巴巴乃至中国互联网企业发展的里程碑，刷新了中国首富，也成就了28名亿万富翁员工。新贵员工对管理更加挑剔，经济上的保障使得他们倾向于表达自我意愿，已经有新贵员工选择跳槽、创业或去完成人生其他理想。水激石则鸣，人激志则宏。阿里巴巴能否保持新贵员工像当年18个火枪手那样的创业激情？阿里巴巴再次走到十字路口。
文化抗体能扛多久？
面对阿里巴巴的新贵员工的种种质疑，马云公开表示上市对“阿里人”没有影响，相信“阿里的文化抗体能扛很久”。不可否认，阿里巴巴“湖畔合伙人”制度正是源于文化抗体的情感维系。但是依靠情感维系的员工管理方式能够走多远？早在2013年底，阿里集团的“离职潮”即已显现，新贵员工纷纷向公司提出辞呈。曾几何时，雅虎横空出世，制造的百万富翁员工不计其数，却终因管理不善陷入经营困境，雅虎中国终被收购。新贵员工多为中层员工，是阿里的中流砥柱，更是阿里的核心资产。如果管理不善、放任自流，阿里巴巴将有可能成为第二个雅虎！
马云自信的文化抗体到底能够抗多久？阿里巴巴平静的外表下，面临的危机暗流涌动。
1. 消弭创新意识和激情
有一个心理学实验，将160名受试者分成四组进行答题，并且规定第一、二、三、四组每答对一道题分别获得0、0.1、4和12美元的奖励。在工资为0的时候，答对题的平均数在28.4，而工资为0.1美元时，答对题的平均数却下降到了23.1.此外，当边际收入明显提高到4美元和12美元时，答对题的数目却明显低于收入为0的时候。结论是：员工绩效薪酬对内在动机产生了“挤出效应”，抑制创造力的产生。
阿里巴巴凭借商业模式创新创造了历史，但是在“大平云移”时代，商业模式可能一夜易主。时代的发展也在逼迫着阿里巴巴继续创新，阿里创新发展的主体便是“阿里人”，新贵员工工作的动力不再仅仅围绕金钱，员工创新能力由于驱动力缺失受到制约，很大程度上会抑制阿里的成功基因发挥作用。
2. 阻塞新进员工发展之路
这也是阿里巴巴最大的发展隐患。新贵员工失去战斗力，却依靠创业初期的前辈头衔占据重要位置，而部分新贵员工就像大炮炮管下面“不拉马的士兵”一样没有任何作用。新贵员工在无形当中对新进员工职业发展形成了隐形天花板效应，新进员工容易丧失工作动力。
3. 难以聚焦组织目标
互联网企业需要不断创新，便要不断吸引新鲜血液。新招聘的员工多为“90后”新生代员工，想法更加多元，自主性更高，进入组织之初难以适应，不能聚焦组织目标。另外，虽然员工离职可能是组织机体正常新陈代谢，但员工离职过度，则可能带走相应的技术、信息、渠道和客户等，企业苦心经营多年的成果很可能被顺走。老员工出走，新员工生疏，组织目标难以聚焦，更难以实现。
变革在路上
阿里面临的挑战暗潮涌动，如何延缓文化抗体，增强企业创新能力？最重要的便是持续的变革。英特尔前CEO安迪。格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中写道“要么毁灭，要么创新”。阿里巴巴的变革不可避免，亟需转变为创新驱动型企业。如何管理新贵员工，激发员工工作激情呢？哈佛商业评论的前主编Suzy Wetlaufer在《如何管理百万富翁》中讲到：如果薪酬不再是决定性要素，那么新贵员工的工作动力就是胜任感和成就感。
1.营造紧张氛围，激发新贵员工工作激情
西方著名的精神分析学家艾瑞克。弗洛姆指出，当现实一次次地阻止了人们构建美好精神家园的脚步，人们不知所措，有的彻底迷失，有的选择迎难而上。阿里的新贵员工现在正处于一个不知所措的阶段：要么精神彻底迷失，失去创造力；要么迎难而上，激发工作激情。孙正义曾经这样说，他投资了有800家公司，其中有100家失败。失败的主要原因就是领导人缺乏足够的激情！激情可以激发人们找到解决所有问题的方法。投资杨致远是因为感到他的每个细胞都在颤抖；投资马云是因为看到他的眼睛里充满了火焰。可以说，成就大业的人都具备两个条件：一腔热血（激情）和一身正气 （品德）。
如何激发新贵员工的激情？阿里巴巴作为中国互联网企业的龙头，本就处于风云变幻的变化之中。正是时刻保持危机感使得阿里巴巴不断督促自己变革创新。对于新贵员工，阿里巴巴需要营造一个紧张，或者危机四伏的环境氛围。互联网企业的属性，使得员工年轻化、流动性增强。任命新贵员工为年轻人布道，传道授业解惑，让其在阿里巴巴的发展上得到出色表现，完成他们对自身的心理需要，这也是对新贵员工的变相激励。
2.提升工作价值，充实新贵员工情感账户
新贵员工在阿里巴巴上市、成为新贵之后，更希望可以通过自己的努力劳动，感受工作的内在价值（挑战性）。日本著名企业家稻山嘉宽说过，工作的最大报酬就是工作本身。新贵员工不再渴求金钱，渴望的是超个人的价值，期望完成比自我更大的目标。同时，如果新贵员工对工作感到满意，他们会比普通员工付出数倍的努力，从中获得更多的胜任感和成就感；受到工作成果的鼓舞和激发，未来会更加努力挑战难度系数高的工作。
阿里巴巴可以采取多种方法赋予新贵员工胜任感和成就感：目标激励、参与激励和责任激励等，来最大限度激发他们对工作的热情，塑造新贵员工对阿里巴巴的认同感和归属感，满足自我实现需要，进而实现自我超越。其实，薪酬对于新贵员工的影响微乎其微，倒是持有的阿里巴巴股票，使得他们甚至可以直接参与阿里巴巴的战略决策制定。毫不夸张地说，新贵员工已经得到了“一次改变世界的机会”。
3.建立互惠持久的心理契约，保持新贵员工创造力
阿里巴巴要想成为长寿企业，在激励新贵员工努力工作的基础上，更需要与他们建立并维持一份聚拢人心、互利互益的“心理契约”，激发新贵员工勇于冒险、开拓创新的创业激情。阿里巴巴以其特有的价值观闻名，马云的愿景式领导，马云自信的文化抗体（组织文化熏陶），阿里巴巴做了很多，但员工自身却缺乏自我引导和行为自律。提升新贵员工的自我引导和自律行为，在阿里巴巴与新贵员工间建立起互惠持久的心理契约，激励他们在更高层面实现自我价值，是阿里巴巴的当务之急。
