《董事会里的战争》是一本由（美）艾•里斯（Al Ries ） / 劳拉•里斯（Laura 著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：40.00，页数：268，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《董事会里的战争》精选点评：
●LEVEL 4
●疯子特朗普战胜老政客希拉里的原因尽在于此！希拉里意图迎合所有人，特朗普抓牢基本盘。希拉里一套套抽象笼统的政客说辞，特朗普以简洁明了的“修长墙”一剑封喉。希拉里沿袭传统竞选套路，自夸经验丰富；特朗普破旧立新，以不受政坛污染的素人自居，攻讦对手为惯用权术的老牌政客，不顾普通百姓嫉妒富人的心理，炫耀财富以此自证过去经商得法且他日亦能整理失衡财政。希拉里以传统的广告轰炸传播声名，特朗普借大嘴乱轰激起千层浪。世人笑他（trump）太疯癫，他笑世人看不穿！
●2017-7听过
●三星半。这本庸俗化了，反复强调左右脑，玩弄概念，让人厌恶。二倍速。
●”学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知”。。左脑管理派，右脑营销派
●这本很一般
●2019.10.17 弃读！
●事例不错，观点差点。
●几乎没什么用。
●缺点有二。一是只讲问题，却不给解决方案。二是充满了偏见和自我吹嘘。
《董事会里的战争》读后感(一)：罗列了大量排比来做章节，却无法解决实质问题
提出了很多重复的现象，却没有一套knowhow来解决问题。
其中，不时穿插的作者的自我吹擂让人印象负分。
不太推荐大家去读这本书，因为根本找不到答案。
浪费了三个小时快速阅读的时间。
现在很少有所谓的管理派能够压倒营销派的例子了，更多的是分工合作，股东们也不会允许一家独大
《董事会里的战争》读后感(二)：为“企业大脑”寻求平衡的支点
为“企业大脑”寻求平衡的支点
在企业中，董事会的作用重大。更多的时候人们将董事会比喻成为企业的大脑，成为企业宏观决策和微观事务的决定者。所以，“企业大脑”的运转状况将直接关系到企业的发展状况，那些成功的企业并非天然由于“企业大脑”的运转俱佳，只有那些经久不衰的企业才能称得上是“企业大脑”运转良好的典范。被誉为“定位之父”的营销大师艾•里斯《董事会里的战争》（机械工业出版社，2013年8月）无疑就是这样的一个最好诠释，他试图让企业家明白一个简单的道理：在企业中，唯有“左脑”和“右脑”平衡，才能最终走向卓越，否则，残缺的“企业大脑”最终会将企业引入歧途。
传统的企业中，习惯于“左脑”式思维，即管理思维占据主导地位，认为企业只要处理好效率问题和内部管理即可成为卓越的企业。而对于“右脑”式思维，即营销思维往往是忽略甚至不屑一顾。而从实际的运作中看，这些只重视“左脑”而忽视“右脑”的企业尽管曾经辉煌过，但无一例外走向了衰亡，这其中就包括美国三大汽车以及松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业。之所以如此，作者一阵见血地指出，对于企业来说处理好内部管理和效率提升很重要，但更为重要的处理好企业与外部产业的关系和未来的发展战略，这恰恰是营销不能缺少的因素。而正是因为这些企业缺乏“右脑”思维模式，直接导致对企业营销和战略的忽视。
既然企业董事会作为“企业大脑”要进行不同的思维模式，“左脑”还是“右脑”是一个选择，在其背后乃是管理思维和营销思维的争辩。该书又以详实的案例剖析了在管理思维和营销思维上的25种区别，以细节的形式对管理思维和营销思维进行对比。从企业发展的生命周期比较两种思维的利弊关系，指出在董事会的运作过程中，两种思维模式各自存在着的优势和劣势，努力为处于不同发展时期的企业找寻一条合适自身发展的思维模式。当然，无论哪一种发展模式，对于任何企业来说都属于两种思维平衡的模式，而绝非割裂两者关系的模式，这样的结论对于美国本土企业意义非凡，其实对于中国的企业也无不是一种积极的影响。
健全而平衡的“企业大脑”乃是每个企业所面临的首要问题，“左脑”和“右脑”的思维可以掣肘，可以争辩，更可以演习，但是从书中所列举的25种区别来分析，唯有平衡两种思维模式才是唯一的出路，即不能因为“左脑”管理思维的侧重就被忽视，更不能因为“右脑”营销思维的倾斜就被看轻。当企业出现问题的时候，需要有效预防的就是观察那些经典企业的范式，比如可口可乐和宝洁。从现实的企业身上学习到“企业大脑”平衡的企业哲学，为企业最终走向卓越做好最佳铺垫。（文/王传言）
《董事会里的战争》读后感(三)：管理者的15个营销误区
神经科学将人的大脑分为左脑和右脑，左脑思维者偏好语言思维和分析性思维，而右脑思维者偏好视觉思维和全局性思维，两种不同的偏向对职业趋向也有显著的差别。定位之父里斯根据多年的咨询经验发现，左右半脑的概念也有助于解释企业家和管理者的不同之处。
人无法同时运用两种思维思考问题，在企业内部，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派也难以达成一致，管理派通常很少重视营销的重要性，除非他们是从营销岗位提升上来的，营销派即使有很好的营销策略，但在管理派的领导下无从施展决策，这造成两者之间产生不可协调的膈膜。这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都没有好处。
作为公司决策的管理派，应该充分认识两者之间的差别，分析常见的营销误区，避免不必要的机会损失。里斯在《董事会里的战争》一书中，以丰富的案例，简洁的语言总结了管理派的25个营销误区。本文根据原书将重要内容摘录如下：
1.管理派注重事实，营销派注重认知
管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清情况的真相”。简要来说，管理注重现实。因此营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。
管理派明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。营销派不同意这样的观点。改变事实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
大众公司为了抢占高端豪华车市场，推出了辉腾系列，但车标还是大众，而大众在消费者的潜意识中是中低端品牌，最终辉腾退出美国市场（2015年的消息，辉腾正式停产）
同样，沃尔玛开在曼哈顿五大道的时尚秀推出精品店，最终惨谈经营，因为顾客只会把新的标识和原来的认知联系起来。
将管理从营销中隔离出来的丝绒幕帘使得营销思维无法提升到公司的管理层面。通常，左脑思维的管理派想生产一个更好地产品，右脑思维的营销派想建立一个更有主导力的品牌。
左脑思维的管理者认为产品比什么重要却忽视品牌的重要性。梅赛德斯超越凯迪拉克说明你不是依靠制造更好的产品赚钱，而是依靠建立更好的品牌盈利；奥迪具有先进的技术优势，但在美国市场却不是豪华品牌；通用众多品牌没有明确的区分，这有点违背斯隆的差别定价意愿。
在保持成功的领先品牌中，产品之间是很小的一个因素。随着时间的推移，同一品类中的大多数品牌变得相似。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。
品牌市场份额每增长一个百分点都会带来两个好处：一是会增加品牌的消费者心智上的分量；二是会削弱竞争品牌的力量。
管理派致力于生产更好的产品，但不意味着他们并不关注品牌，只是，他们只关于品牌的价值而对品类不太关注。
品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山，冰山的大小和深度决定了品牌的价值。品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。
柯达是胶片时代的见证者，但在数码摄影时代，还用柯达作为数码相机品牌有些不可思议，因为消费者的心智中只认为柯达代表胶片相机。
一个无法主导品类的品类通常是一个弱势品牌。比如红牛主导了能量饮料的品类；星巴克主导高端咖啡店品类；谷歌主导了搜索引擎品类。因此，品牌很重要，但只有再能代表一个品类时才有价值。
4.管理派要求更好的产品，营销派要求不同的产品
管理派想用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。
根据对25个不同消费品品类的研究发现，1923年领先的这些品类只有5个失去了领先地位，原因不在于产品的失败而是失去了创新优势。任天堂打破游戏机领先者索尼和微软，只是因为它创造了不同品类。只有创造一个品类，创造这个品类的品牌，你的品牌就会被认知为这个品类的创造着和领先者（同时也是这个品类的主导者）。这是右脑思维的营销策略。
5.管理派主张完整的产品线 ，营销派主张狭窄的产品线
左脑思维思维的管理派认为，如果你有全面的产品和服务，显然会比狭窄的产品和服务销售的更多，比如通用汽车、宝洁、联合利华。但是营销派却不这样认为，因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然后完整的产品线是很难在消费者心智中形成认知的。
雪佛兰、福特和普利茅斯在上世纪30年初占据了全球汽车市场65%的份额，如今日益式微。问题在于随着时间的推移，每个类别都在朝同一个方向发展，更多的品牌、更多的选择，更容易混淆在一起，正确的做法是精简它们的品类。同样的悲剧发生在土星身上。
如果为了增加利润而不是仅图提升销量，企业需要的是收缩而不是扩张。通过诺基亚和摩托罗拉的例子说明收缩和扩张之间的差异。诺基亚在前一百年不断做加法之后，在上世纪90年代做减法，聚焦手机市场，而摩托罗拉相反。
在航空领域，有很多航空公司都参与客运和货运，但都做不好，联合包裹和联合快递专注货运急速扩张。西南航空只提供短途廉价航空打败全美航空、西北航空等航空巨头。
品牌延伸在竞争不存在的情况下能起很大的作用，但竞争加剧的话，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。三星品牌可能在此关头面临产品延伸的困境。
7.管理派力求首先进入市场 ，营销派力求首先进入心智
管理派通常认为首先进入市场是打破竞争对手的竞争优势，但是营销派认为，首先进入心智才是占据市场的优势。抢先进入消费者心智的通常是第一个进入该品类的早期侵入者，比如可口可乐、雀巢、麦当劳等等，当然也有例外，苹果不是最早进入智能手机领域但是最早进入消费者心智。
在一个品类中，第一个进入消费者心智的品牌总是赢家，但可能不是最早进入品类的领先者，比如ipod并不是第一款音乐播放器，但首先进入了消费者的心智。第一个搜索引擎不是谷歌，而是AltaVista,第二个是GoTo.com,遗憾地是，这两个搜索引擎由于营销策略的失误错失了良机。同样第一款日本豪华汽车品牌不是雷克萨斯，而是本田的讴歌。
在左脑思维的管理派中流行着一个“火箭”神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。但事实并非如此。一个越具有革新意义的概念，被市场普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，但那些革命性产品则不然。
不要飞得太快。个人电脑经过25年才普及大众消费市场，即使引爆风潮的ipod也不是一夜之间起飞的；红牛最初5年的年销售额也只有1000万美元，在无形成长过程中对可口可乐产生威胁。
管理者热衷于火箭飞船式推出，因为传统广告策略是以大爆炸方式推出，而营销派谨慎地用飞机式推出，焦点在于抢先报道和独家报道。
9.管理派以市场中心为目标 ，营销派以市场终端为目标
左脑思维的管理派具有很强的分析能力。要建立一家大公司、一个大品牌，就要把产品或服务放到最佳位置，也就是市场的中心。而右脑思维的营销派认为，应以市场终端为目标。
美国三大汽车巨头一直在亏损，他们既没有强大的低端品牌，也没有强大的高端品牌，他们只是在中端市场上很强大，但情况在不断恶化，因为每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。但如果你想利用这个趋势，就必须在早期进入并尽力你的品牌。不要等到市场发展成熟了在跳进去，那样就为时太晚了。
10.管理派想要占据所有词汇 ，营销派想要独占一个字眼
左脑分析型思维认为，不要让消费者束缚在一个字眼或概念里，我们应该给消费者一个很好的体验，那么他们将很乐意成为我们的回头客。右脑思维的营销派想要一个简单地字眼就能概述这些体验，否则就无法让品牌在消费者心智中形成认知。
顾客购买品牌的前提条件在于该品牌已经在他心智中占据一个字眼或概念。比如凯洛格商学院在营销学领域的地位；沃尔沃早期树立了安全意识的概念；沃尔玛在于便宜，但是它的广告词又换了；希尔顿迷失了定位方向。
11.管理派使用抽象的语言 ，营销派使用直观的视觉
语言思维的管理派们钟爱抽象元素，例如“你不必非要成为一只肥猫才能享受套房生活”。左脑思维的经理们是语言导向的，有时甚至有些过度。他们总是在修饰自己的语言直到一些词汇已经偏离了所要表达的本意。
视觉思维导向的右脑营销派想要更加直白的表达，就像“用一个房间的价格享受两个房间的服务”。右脑思维的营销派是视觉导向的。当然，他们也要与文字打交道，因为营销策划的最终目标就是要在心智中占据一个词汇，但是他们会选用简单而直观的词来表达。
建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌二者缺一不可。关于视角锤的观点，详见《视觉锤》一书。
在这个信息过度中的社会中，为何不把所有销售和营销资源都放在某一个品牌背后？一些成功的企业是这么做的，如通用电气、IBM、微软。然而，这些企业试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务商时，遭受了不小的损失。
大公司也不是永远一路顺风，宝洁不推出自己的品牌而是采取在既有品牌的基础上做产品线延伸；百事可乐、可口可乐也曾在运动饮料上失过手。那些推出新品牌的成功案例，丰田推出高端品牌雷克萨斯；沃尔顿推出山姆会员店；李维斯推出多克斯品牌。
当新品牌的机遇来临时，大企业的左脑思维者错误的三大原因在于：用广告造势来推出品牌、经调查研究决定的命名、宽泛的分销计划。
13.管理派重视好点子，营销派重视可信度
人们接受或拒绝一个新想法不仅要看其实质内容，也要看这个新想法是否与他们多年来对这个品类积累的其他认识相融合，这影响着人们对新想法的接受程度。判断一个新想法是否能进入顾客的心智的一个方法就是看这个想法的相反面是否有意义。
里斯认为，广告的三个最重要的规则曾经是：重复、重复、重复，以巩固、强化品牌认知;而今天，这最重要的规则似乎变成了：好点子、新颖、花哨。
很多执行官都忙着把他们企业的名字放在所有的产品品牌名字上。CEO们这么做就是为了提升他们的股票市值还是为了他们的品牌力量？右脑思维的营销派非常抵制复合品牌战略，其中一个原因就是顾客在面临选择时，大部分人都会使用一个品牌名字，而不是两个。
最终能主导一个品类的是第一个进入这个新品类的新品牌，而不是通过既有品牌延伸而来的第一个进入这个新品类的品牌。知名度不足以成就一个伟大的品牌，成为一个品类的主导才是一个伟大的品牌。
复合品牌战略就像是跷跷板，如果一个品牌提升了，另一个品牌就会下降。而从另外一个角度来看，做为一个品牌，索尼是强大的，但作为一家公司来说，公司很糟糕。过去10年(以作者成书时间为准)，索尼的纯利润率只有1%。
15.管理派指望不断的增长，营销派指望市场的成熟
一个成熟的品牌(是说品牌，不是公司)在不断发展的过程中迟早会达到一个最佳的点，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀。能认识到这一点是卓越的右脑营销思维必须具备的能力之一。
如果麦当劳已经达到了它的最佳销售水平的这一假设成立，那么它对麦当劳的营销战略有什么暗含意义？它是否意味着麦当劳企业应放弃业务增长？并非如此。它可以选择推出新的品牌进行新一轮同样的循环：起步——积累增长——成熟。
管理派总是不惜一切代价促进业务增长，然而增长是需要时间的，加速之后的缓冲也需要时间。所有这些决定都要从品牌的角度出发，而不是从企业的角度出发的。
本文由本人摘录，转载自公众号：管理的常识
《董事会里的战争》读后感(四)：各章要点总结（看完这个就不用看书了，哈哈）
Chapter 1: Reality vs. Perception
Management deals in reality. Facts, figures, charts and numbers. Management acknowledges the importance of perception, but believes that perception is just a reflection of reality. If you change the reality, you change the perception.
Marketing deals in perception. What matters to marketing people are not the “facts” of a situation but what’s in the mind of the consumer which may or may not correspond with reality. Changing reality is easy; changing perceptions is exceedingly difficult.
Chapter 2: Product vs. Brand
Management concentrates on the product. Management believes that nothing matters except the product. Building a better product is the objective of most chief executives.
Marketing concentrates on the brand. Marketing knows that you don’t win with a better product; you win with a better brand.
Chapter 3: Brand vs. Category
Management wants to own the brand. Management has jumped on the branding bandwagon and fallen in love with their brands. They keep looking for ways to take advantage of their brands by moving them into new categories.
Marketing wants to own the category. Consumers are in love with categories but express their category choices in terms of brands. The brand is the visible face of the category. If the category dies so does the brand.
Chapter 4: Better vs. Different
Management demands better products. Management has jumped on the branding bandwagon and fallen in love with their brands. They keep looking for ways to take advantage of their brands by moving them into new categories.
Marketing demands different products. Leaders are created by brands that are first in a new category. To create a new category and to be perceived as the innovator and leader, you have to think different not better.
Chapter 5: Full Line vs. Narrow Line
Management favors a full line. Common sense suggests that a full line of products and services allows you to sell more that if you had a narrow line.
Marketing favors a narrow line. Selling is the second step in a marketing program. The first step is building a brand in the mind. Building a brand with a full line can be difficult because you don’t stand for anything.
Chapter 6: Expansion vs. Contraction
Management tries to expand the brand. Growth is the number one goal of management. Logic suggests a company needs to expand its product line to continue that growth.
Marketing tries to contract the brand. In order in grow in profits, if not in sales, companies need to contract the brand rather than expand it. It may not sound logical but it works.
Chapter 7: First Mover vs. First Minder
Management strives to be the “ first mover.”
The first mover advantage is one of the most debated strategies in business. Moving first doesn’t guarantee your brand will get into the mind first. Managers often let opportunities slip through their fingers by failing to stay focused.
Marketing strives to be the “ first minder.”
In a new category the first brand that gets into the consumer’s mind is almost always the winner. Getting into the mind requires an understanding of consumer psychology as well as patience since it can take time to change minds.
Chapter 8: Big Bang vs. Slow Takeoff.
Management expects a “ big-bang ” launch. The enduring myth is that a new brand has to take off in a hurry (if it’s going to become a big brand.) This myth leads management to devote enormous resources to big-bang product introductions.
Marketing expects a slow take-off. Marketing intuitively knows that the more revolutionary the concept, the longer it is going to take to gain acceptance. And you can’t accelerate the process with massive marketing expenditures.
Chapter 9: Center vs. the Ends.
Management targets the center of the market. Management believes that if you want to build a big brand, then you need to target your products and services to the heart or sweet spot in the center of the market.
Marketing targets one of the ends. Marketing knows that the center or mushy middle is not the best place to be. The reality is that every category tends to diverge into two separate categories, one at the low end and one at the high end.
Chapter 10: Everything vs. a Word
Management would like to own everything. Management doesn’t want to get locked into a single word or concept since they want to appeal to everybody. Management is focused on delivering good experiences that consumers will remember.
Marketing would like to own a word. Marketers want to supply a single word that sums up the brand experience. Without associating a word with the brand, there is no way for a consumer to file the brand in the mind.
Chapter 11: Verbal Abstractions vs. Visual Hammers
Management deals in verbal abstractions. Management loves abstract slogans. Managers often elevate language until their words lose their meaning to the average person.
Marketing would like to own a word. Marketers want to supply a single word that sums up the brand experience. Without associating a word with the brand, there is no way for a consumer to file the brand in the mind.
Chapter 12: Single Brands vs. Multiple Brands
Management prefers a single brand. In an over-communicated society, it makes sense to put all your sales and marketing resources behind a single brand. And research supports the idea that consumers initially prefer known-brands to unknown brands.
Marketing prefers multiple brands. Growth is best achieved with multiple brands. Marketing knows that new names might not test well but are the key to building strong brands and dominating new categories.
Chapter 13: Cleverness vs. Credentials
Management values cleverness. Advertising that is interesting, appealing, clever and new is what management looks for when they evaluate advertising campaigns.
Marketing values credentials. Advertising that is relevant, motivating, familiar and consistent is what consumers look for when they are exposed to advertising campaigns.
Chapter 14: Double Branding vs. Single Branding
Management believes in double branding. If one brand is good, then two must be better, thinks management. A logical conclusion that can undermine a brand.
Marketing believes in single branding. Double-branding is resisted by marketing because consumers when given a choice will invariably use one name instead of two. Putting two names on a brand only confuses consumers.
Chapter 15: Perpetual Growth vs. Market Maturity
Management plans on perpetual growth. Targets and stretch goals are set and never-ending growth is demanded and assumed to be possible.
Marketing plans on market maturity. Never-ending growth is mathematically impossible. Sooner or later a mature brand reaches an optimum point where further growth can only come from population growth and inflation.
Chapter 16: Killing vs. Building Categories.
Management tends to kill new categories. A developing new category is a threat to an existing brand so management tries to put the kibosh on any potential new category from forming.
Marketing tends to build new categories. The best hope for a new company to compete with its larger competitors is by introducing a new brand that defines an emerging new category.
Chapter 17: Communication vs. Positioning
Management wants to communicate. The assumption is that a company sends the consumer an advertising message which the consumer listens to and believes.
Marketing wants to position. Advertising is about positioning not communications. What the best advertising does is to establish and reinforce a unique position in the mind.
Chapter 18: Long Haul vs. Short Haul
Management wants customers for the long haul. The goal is to create customers for life. The assumption is that a company will continue to change its products and services in order to satisfy the customer as he or she grows up.
Marketing is happy with a short-term fling. The goal is to keep the brand strong and focused even if that means letting customers go if they outgrow the brand.
Chapter 19: Coupons: Love them vs. Loath them
Management loves coupons and sales. For logical, rational thinkers, coupons seem like a no-brainer. Redemption rates and ROI are easily calculated.
Marketing loathes coupons and sales. Sales and coupons do two things neither of which are good. They tell your customers your regular prices are too high and not to buy from you again until you run a sale. Like crack cocaine, the highs of a sale can only be repeated by another sale.
Chapter 20: The Same vs. The Opposite
Management tries to copy the competition. The assumption is there is only one best strategy. Therefore a company can win by using the same strategy and then doing it better than the competition.
Marketing tries to be the opposite. There is no one best strategy. The best strategy all depends on the competition. The way to beat a market leader is not by copying its strategy but by using the opposite strategy.
Chapter 21: Existing Name vs. New Name
Management hates to change a name. When things go wrong, the last thing management blames is the name itself. It is always the fault of the product, the service, or the price.
Marketing often welcomes a name change. The most important marketing decision you can make is what to name the product. It is exceeding difficult to hang a positive perception on a negative name. The best way to deal with a bad name is to get rid of it.
Chapter 22: Constant Innovation vs. Sporadic Innovation
Management is bent on constant innovation. Management has elevated innovation to be the level of strategy and perhaps the single most important function of a corporation.
Marketing is happy with just one. Early on, innovation can help a company build a brand. But when a category matures, the opportunities for innovation generally dry up. Most brands don’t need more innovation; they need to figure out what they stand for.
Chapter 23: Multimedia: Hot vs. Not
Management has the hots for multimedia. Every time a new medium arrives, management thinks, What a great opportunity to extend our brand.
Marketing is not so sure. What looks like an opportunity usually turns out to be a line extension that leads to a loss of focus. The most successful brands in any new medium are new brands not crossovers from existing media.
Chapter 24: Short Term vs. Long Term
Management focuses on the short term. If you make your quarters, you’ll make your year. Management puts everything into its core brand no matter how many line extensions it takes, a strategy that may work today but which will undermine the brand in the future.
Marketing focuses on the long term. Sometimes you have to take one step backwards to take two steps forward. Marketing is a long-term proposition in which a new strategy can take years to bear fruit. Keep the core brand focused and deal with tomorrow by launching new brands.
Chapter 25: Common Sense vs. Marketing Sense
Management counts on common sense. Management approaches every situation in a sane, sensible way. Their emphasis is always on the product and the execution.
Marketing counts on marketing sense. The more experience a marketing person has the more he or she realizes that common sense is usually wrong. Often the illogical, uncommonsense “marketing idea” produces the best results.
