让人手心捏冷汗的海外联合竞标
最近，笔者经手了一桩境外资产拍卖案例，中国投资人的联合竞标让人手心捏了一大把冷汗。
海外资产项目的拍卖程序由国外卖方顾问推进，但是，卖方顾问担忧中国投标者A公司的并购整合能力——因为A公司仅是财务投资人，它没有强大的技术专长和并购后整合运用能力，需要联合竞标。
此案中，并购后，需偿还目标公司为项目所融资金，无论是举新债偿旧债，或对现有银行债务进行重新谈判，亦或谋求新的替代融资，仅有钱不行，必须依赖中国投资人拥有强大的营运能力，因此，中国投标者需要一位行业内的战略投资人。
A公司理解这点，也提供了中国一家行业龙头的名字，作为战略投资人伙伴（以下称中国合作伙伴）。卖方顾问了解这家战略投资人B公司，略为安心。
但是，当卖方顾问与中国B公司联系时，相关人员却否认与A公司有联合竞标之举。这动摇了卖方顾问对A公司的信心。
当然，实际情况并不像卖方顾问设想的那么严重。事实上，A公司一直在与合作伙伴B公司的高层进行深入讨论，只不过，卖方顾问询问的那位B公司另一位管理者并不知情。
无论如何，卖方顾问最终确认了A、B公司之间确实存在合作承诺，这才让A公司的投标继续进行，但此过程中，的确让人手心捏了一把冷汗。
如何避免海外联合竞标的流产
因为B公司内部运行的情况并不像A公司项目团队向卖方顾问传达的那样。尽管A与B公司管理层进行了数月磋商，但B公司仅承诺与A公司探讨联手竞标目标公司的可能性。
B公司的内部流程走得很慢，只是在投标过程的后期阶段，集结内部资源对目标公司和项目进行全面的技术、法律和财务评估。
B公司还派出由多个业务部门组成的代表团飞赴东道国进行了匆忙的尽职调查，但最终未能给自己留足时间，就项目优劣做出正确的决策，由于未能获得投标公司足够的信息，B公司无法做出是否跟投的判断，并退出合作。
那么，如何避免联合竞标的流产？
首先，打出足够的时间量。A公司的项目团队需要应该在更早的阶段与B公司接洽，给B公司管理层足够的时间，完成他们的内部流程；
其次，签署联合投标协议。在投标程序启动之前，与中国战略合作伙伴签订一份正式的《联合投标协议》，或者至少《联合投标备忘录》。
如果按上述做法，B公司的延误，以及卖方顾问联络B公司询问时出现的纰漏，都可以通过项目管理规避。
“联合投标协议”的价值
从这个案例中可以看到“联合投标协议”的价值。我们看一下国际上的此类收购是怎样运作的？
外国公司组成联合投标体时，要先达成一个“联合投标协议”，但大多数中国公司却不重契约，仅依赖关系——中国A企业董事长（或CEO）与中国B公司的董事长（或CEO），大致就可能进行的联合投标讨论一下合作框架，但没有认真商讨细节。
一份“联合投标协议”的好处是迫使各方讨论细节——比如谁牵头？如何就联合投标条款达成一致？最终提案的条款对双方的约束性？谁有权向谁传达哪些联合竞标安排。等等。
众多中国投资者认为，他们在准备好全套标准文件中的特定文书之前，开始推进项目省时省钱，但他们未能对可预测的风险未雨绸缪。更大的问题是，目前阶段，中国企业的跨境项目团队不够专业，一些问题根本无法解决。
就像刚才所说的这个案例中，由于合作伙伴B公司退出投标的决策在投标最后截止日之前几周才做出，因此，A公司的标书有致命伤。
尽管A公司最终灵活地变通了与合作伙伴B公司的合作形式，并将其作为营运方面的顾问，但在拍卖程序最后时刻的临时变阵，加深了卖方顾问对A公司的质疑，加大了商业谈判成本。
综上所述，海外联合竞标的成功方法可以总结：早谋划、给时间、签联合竞标协议。
