魏革军：感谢您接受《中国金融》杂志的采访。当前，我国经济进入“新常态”，给包括银行在内的各微观主体带来了深远影响。商业银行眼中的新常态应包含哪些内容？
田惠宇：经济新常态催生银行新常态，银行业生存环境正在发生深刻变化，现有格局或将出现分野。旧常态下的机会是普遍性的，新常态下的机会则是结构性的。能否捕捉新常态下的结构性机会，考验的是一家银行的转型深度和专业能力。新常态下的结构性机会可能蕴藏在以下几个方面：
一是全面改革持续加速。在改革红利下，产业结构正孕育新突破，战略性新兴产业将持续发力，现代服务业将成为重要战略支撑，各种新行业、新业态成长态势明显。重点区域发展战略将加快实施，中西部地区潜能进一步释放，新型城镇化进程继续加快，地方债务和国企改革将进入实质性推进阶段，行业准入壁垒的打破将使得民间投资更加活跃，这意味着银行信贷需求和融资创新还有新的增长空间。
二是社会财富快速积累。一方面，中产阶层不断壮大。未来10年中国中产阶层人数将达到3.5亿人，个人持有的可投资资产总体规模将达到80万亿元人民币，年均复合增长率达到14%，高净值人群数量将达到84万人，可投资资产规模将达到27万亿元人民币。另一方面，消费革命方兴未艾。居民收入的快速增长将掀起新一轮消费浪潮。社会财富的快速积累和消费行为的深刻变化，为零售业务的私人银行、财富管理、消费金融等战略业务的客群拓展、产品创新提供了更大、更多用武之地。
三是金融市场加快发展。展望未来，中国金融市场体系改革将不断深化，多层次资本市场更加完善，证券市场容量继续扩大，黄金、外汇、期货等市场加快成长，风险投资渐成规模，另类投资愈加活跃，私募股权市场进入发展新阶段，资产证券化将加快推进。金融市场体系的不断完善，以及各种新型金融业态的融合发展，将为商业银行围绕资本市场生态圈构建跨市场、多领域、多界面的大资管平台提供良好机遇。
四是跨境活动显著增加。未来5年，中国预计将进口超过10万亿美元的商品，对外投资规模累计将超过5000亿美元，还将有超过5亿人次出境旅游。同时，人民币已跃升为全球第七大支付货币，未来人民币在全球运用有望持续扩大，国际地位显著提升。伴随着人民币国际化加速推进、“一带一路”战略逐步实施、外汇管制不断放松以及自贸区金融改革纵向发展，跨境经济金融活动显著增加，将为商业银行创造许多新的跨境金融业务与盈利增长点。
五是新兴技术蓬勃发展。信息通信、互联网等新兴技术日新月异，为银行创新业务模式、提升管理精细化创造有利条件。学习借鉴互联网思维，积极利用新兴技术，为银行通过打造平台、数据挖掘、流量经营等方式打造大众化、异质化服务模式创造条件，银行业发展有望再上新的台阶。
魏革军：商业银行的新常态包括面临利率进一步市场化的挑战。招商银行先后提出“一次转型”和“二次转型”，应该也有着应对利率市场化的考虑。未来招商银行会如何进一步提高利率定价能力？
田惠宇：近十年来，招行先后推进实施了“一次转型”和“二次转型”两次大的战略转型，两次转型十年磨剑，内在逻辑有着高度的一致性，其主要动因之一就是为利率市场化的到来做准备。在具体措施方面，招行按照从存量到增量、从经营到管理的步骤，由浅入深，从易到难。比如，构建了适合招行经营特点的利率风险管控体系，建立了适合招行自身特色、业内较为领先的司库管理模式，在国内同业最早实现以内部资金转移定价为基础的资金全额集中管理体系，并在此基础上实现了利率、汇率和流动性风险的统一管理。再如，探索建立了适应轻型银行的利率定价管理体系，初步形成了一套以招行市场收益率曲线为定价基础，以总体战略为导向和指导方针，以分级授权与逐级审批为特征，涵盖本外币存贷款业务的产品定价管理体系。另外，加大了客户结构、业务结构和收入结构的调整力度，通过“一体两翼”的战略布局，进一步强化零售银行综合优势，加快了“两小”和高价值批发客户拓展力度，推动中间业务快速发展，降低对存贷利差的依赖程度。并且进一步加大了产品和服务创新力度等。以产品和服务为抓手增强议价能力，提高小微客户和小企业客户的风险定价和收益水平；着力建立围绕高价值大中型客户的综合服务方案，提高综合服务能力和综合回报水平。同时，为了积极应对人民银行扩大存款利率浮动区间，招行成立了总行存款产品管理工作小组，制定了包括定价策略、业务组织、IT支持在内的较为完备的利率市场化相关预案。
利率市场化也为中小商业银行的发展带来了机遇。未来银行的差异化、市场化，以及市场竞争位次的变化，均源于对利率市场化的应对。为此，招行将继续完善风险定价管理基础，通过经营模式转型、管理体制优化、完善绩效考核、重塑业务流程，构筑在市场化环境下保持产品定价竞争力的长效机制。
一是转变经营指导思想。要从“存款立行”转向“资产决定负债”。在利率市场化背景下，存款规模已经不是经营的主要约束条件，所需存款的数量可以通过价格调整顺利实现，而资产运用能力将成为主要约束条件，经营模式将变为在资本约束和风险偏好条件下先决定投放资产的数量和价格，再决定所需要的负债数量和价格，匹配的目标是净息差波动最小情况下的净利息收入最大化。
二是加强资产组织与经营。在利率市场化进程中，商业银行的资产在获得按照风险进行定价的市场平均收益以外，若要获得超额收益（也就是风险可控情况下的高收益），必须依靠专业能力，能够寻找到并锁定核心战略客户，开发并率先大规模使用有竞争力的新产品，或者是通过业务模式的创新体现专业竞争力。在资产配置方法上将不再是传统的分配方式，而是优先将资源配置到能够通过专业能力获得超额收益的领域。
三是拓展核心负债来源。要从“资产派生”转向“客群产品带动”。在利率市场化情况下，高质量的负债更多要靠客群经营和产品带动，客群拓展重点为零售客户、小企业无贷户、结算户等，通过产品的交叉配置增加客户黏性。在产品设计上，加强按照客户个性化需求设计定制化产品，打造差异化竞争力。根据客户的需求和业务特点，将客户存款的计结息要求、期限特征、现金流特性与资产业务相结合，设计定制化产品，持续加大负债产品的创新力度，提升负债产品竞争力。
四是全面提升风险管控和定价能力。着力增强对金融市场和利率走势的研究、分析和预判能力，以此为基础定期审视和评估资金和定价策略；以客户经风险调整后的资本回报（RAROC）为导向，加强定价理念、方法、技术和策略的推广，强化定价考核，完善风险定价事后跟踪监测体系；完善利率市场化应急预案，制定存款客户差别化利率定价策略，以及相应的定价考核机制、FTP存贷款定价曲线构建模型等调整方案。
魏革军：您提到招行“二次转型”的新方向是打造轻型银行，那么这个战略的提出是基于一种什么样的考虑呢？招行“轻”型战略的着力点在什么地方？
田惠宇：招行从2010年提出“二次转型”的战略构想，涵盖了资产结构、经营模式、组织架构、业务流程、商业文化等各个方面。这是一个全方位的目标，实际上这是所有中国商业银行在这个历史阶段的共同追求。对招行而言，“二次转型”是一场没有终点的改革，这需要我们契合招行自身的定位，进一步明确主攻方向，提出具体目标，有所为有所不为。基于此，我们明确提出了将打造“轻型银行”作为招商银行“二次转型”的方向。“轻型银行”的提出主要基于以下考虑：
首先,“轻型银行”顺应了中国经济结构和金融业态轻型化发展趋势的客观要求。中国经济正在进入“新常态”，结构调整和转型发展是大势所趋，低资本投入、低资源消耗、高技术含量、高附加值成为实体经济升级转型的必然方向，银行业必须与之相适应。利率市场化深度推进，净息差（NIM）收窄不可避免；金融网络化和网络金融化趋势如火如荼，二者以其特有的“轻型基因”大有所向披靡之势，跨界竞争日趋激烈，对传统商业银行的挤压效应日益凸显；审慎监管政策日益刚性，资本约束不断强化，高资本消耗的规模扩张难以为继，监管套利空间不断收窄，传统盈利模式面临巨大挑战。总之，经济结构和金融业态变化的共同特征就是由“重”向“轻”，商业银行必须随之起舞，早转型则早主动。
其次,“轻型银行”是招行实现自身嬗变与超越的现实要求。近年来，随着外部形势的剧变及同业竞争的日趋激烈，招行再一次走到了十字路口。如何为零售金融持续领跑增强新动能？如何在公司金融和同业金融领域寻求新的突破？如何打造更为高效的中后台支持体系？如何以更少的资本支撑更好更快的发展？这些问题直接关乎招行的前途和命运，而我们给出的答案就是“轻”。唯有一切从“轻”，才能摆脱融资—放贷—再融资、“水多了加面，面多了加水”的增长模式，以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报，才能在越来越激烈的同质化竞争中找到一条差异化的发展之路。
“轻型银行”的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。
“轻”的直接体现是“资产轻”。打造轻型银行，必须要构建起资本消耗少、风险权重低、风险可控的资产与业务体系。为此，在总体的业务体系布局方面，2014年初，我们根据中国经济金融轻型化的发展趋势和招行的自身的资源禀赋，明确提出了“一体两翼”的战略定位（“一体”指零售业务,“两翼”指公司金融和同业金融），通过进一步聚焦零售来巩固优势、打造特色。从三大业务条线内部来看，也通过“聚焦”来实现轻型化战略。零售金融聚焦财富管理、小微金融、消费金融等三大业务重点。公司金融聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融等四大轻型业务，初步形成了专业化的交易银行和投资银行两大业务体系。同业金融通过聚焦大资产管理和金融市场交易业务实现轻者更轻，部分经营指标在国内同行中名列前茅。未来我眼中三大业务板块理想的业务模式，是将信贷等“重型资源”更大程度上向零售倾斜，毕竟相对批发业务而言，零售整体是轻的，而且还是招行的立身之本；而公司金融和同业金融，则更多地向专业银行、精品银行转型，用专业能力、综合化方案赚钱，这样招行才能真正做到底盘扎实，同时又身轻如燕。
轻的资产体系只是“结果”形态，达成这一结果或者说获取资产的方式也必须轻。首先，着力构建“批量化、智能化”的获客方式。一方面，利用新媒体、新平台建立多层次、多样化的轻型智能客服模式；另一方面，用专业的知识、优质的产品、极致的服务体验吸引客户，其中依靠小企业E家平台就拓展新客户和激活睡眠客户超过了3万户，借助智慧供应链金融系统及行业专项解决方案收获供应链核心客户1488户、上下游客户近万户。其次，全面搭建“全接触”的客户服务渠道。物理网点方面，从“大而全”转向“小而密”，将服务投递能力延伸至“最后一公里”；电子渠道方面，搭建基于流量的互联网获客入口，以手机、PDA等移动端为核心，创新推出国内首家“微信银行”及全新移动金融产品“一闪通”，迭代升级手机银行、“掌上生活”、网银专业版，汇聚各方流量，提升客户黏度。最后，加快建立“综合化”的客户深度经营模式。一方面，进一步加强条线联动。如公司金融通过大力营销代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，并为零售金融提供代销产品总额达263亿元；同业金融共向零售客户销售理财产品2021只，销售额为4.8万亿元，满足了零售客户多层次的投资需求。另一方面，在条线内部，综合运用各种融资、融智方式，为客户提供综合服务。以公司金融为例，摒弃单纯依靠贷款的传统路子，运用“商行+投行”“融资+融智”“表内+表外”等模式，以提供综合金融服务方案为主，逐步从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者转变。
经营是剑，管理是柄，轻管理是实现轻经营的内在基础与必要条件。首先是打造轻的组织架构。我们先从顶层设计上重塑了大脑，做实了指挥部。在总行层面，我们建立了公司、零售和同业三大业务总部，并按照客群、产品和渠道三个维度进行整合下设了相关部门，有效改进了客户体验，提升了服务效率；在分行层面，我们正在推进首批11家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台，建立了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系，让力量得以更多且更集中地作用于市场、服务于客户。其次要有强而有力、响应及时的支持体系。为此，我们将中后台的支持功能前置，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，优化了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对市场一线的响应效率；下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型；积极探索IT部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造轻型银行提供IT解决方案，加强IT与业务的有机融合。此外，轻的组织架构还要有轻型的管理层级。为此，我们压缩层级，精简整合管理部门，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和独立二级部门的数量。
当然我们也意识到，组织架构改革只是第一步，它不是终点，而是起点。“骨架”搭建完成之后，我们将剑指流程与机制，启动“血肉”的再造，全面、系统地梳理并优化端到端流程，建立权责清晰、精简高效的流程体系，提升招行的运行效率和专业化程度。其中值得一提的是，作为“端到端”流程的重要组成部分，2014年，我们有序推进了柜面业务无纸化、柜面人员统一管理、柜面同城排班试点、外汇网银业务上收集中等一系列工作，进一步提高了服务效率。
轻的最深处，是文化的轻。其最主要的举措，我认为也是根本的举措，在于推进一系列以“市场化、去行政化”为核心的人力资源改革。人力资源管理的基本决策——雇佣谁、解雇谁、调动谁、提拔谁，不仅决定了组织是否能够高效规范运转，更决定了企业的文化、使命和价值观。具体而言，我们重新激活“六能机制”，组织了各个层级的干部公开竞聘，并严格落实了上年度的考核结果应用，有效激发了队伍的活力；以总行及深圳分行为试点，对总行798个岗位及深圳分行360个岗位进行了梳理与评估，为打破“高水平大锅饭”的行政化分配体制提供了科学依据；完善了专业序列设置及管理办法，序列总数达30条，实现了对专业岗位的全覆盖；推出了后备人才库制度，着手制定私钻客户经理、投资银行经理、公司业务审贷官、海外跨境人才等后备人才库实施方案；全面启动了外部交流学习项目；探索建立了内部人才市场系统平台，鼓励员工依据兴趣特长择岗发展，做自己的主人。
魏革军：从银行同业发展趋势来看，目前大多数银行已经认识到零售业务在未来银行市场竞争中的重要地位，并争相开始进入零售业务市场领域。招行如何在零售业务发展方面保持前瞻性和稳定性？
田惠宇：近年来，商业银行零售金融的发展环境呈现出一些新趋势、新特点、新变化：一是互联网，尤其是移动互联等技术日新月异，且已在零售业务领域得到了广泛、深入的运用，为零售业务降低运营成本、优化客户体验、提升营销效率提供了有力的支持；二是资本市场逐步回暖，富裕阶层不断壮大，高净值客户对境外投资的需求愈加强烈，为财富管理业务开启了黄金窗口期；三是随着经济结构调整的深入推进和“扩内需、促消费”战略的落实，为消费金融提供了广阔的发展空间；四是利率市场化加速推进，资本约束持续增强，市场环境的变化进一步凸显了零售金融的战略价值。
在这种大环境下，为保持业务发展的前瞻性，招行将紧密围绕财富管理、小微业务、消费金融三大核心，推进服务升级，努力提升零售金融价值贡献：第一，聚焦移动互联，以“极简金融、极致体验”为方向，以搭建轻平台为突破口，拓展新的获客渠道，打造将金融服务嵌入客户日常生活的泛金融生态服务圈；第二，强化专业能力建设，并深入推进财富管理与资产管理、投资银行的联动与协作，同时推进私人银行全球化体系建设，进一步扩大财富管理与私人银行业务领先优势；第三，依托大数据分析，充分利用线上平台，进行基础客群和贷款客户的线上获取、重点商户经营，并联动合作机构，开展高端客户批量获客；第四，大力推动小微业务、综合收益较好的房贷业务、消费信贷业务和信用卡高收益资产业务，同时强化风险管理能力，确保资产质量可控；第五，持续优化流程，最大限度降低运营成本，提升投入产出效率。与此同时，我们也将深化与巩固既有优势，不断强化新客户拓展能力、客户价值挖掘能力、低成本运营能力、风险定价能力、客户体验能力等五大能力建设，以保持零售业务发展的稳定性。
魏革军：近年来，金融脱媒趋势愈加凸显，互联网金融对传统商业银行的挤压效应日益显著，您认为招行应如何借助互联网思维助推转型？
田惠宇：面对互联网金融的冲击，我们一直在深入思考和积极探索。事实上，用户体验、迭代创新、扁平化组织、专业化分工、平台化经营、端到端服务流程等互联网思维或工作方式，与“轻型银行”的转型要求，与我们正在推行的组织再造和管理变革不谋而合、高度一致。
招行力争让整个组织进一步向互联网化靠拢。具体而言：零售金融将按照“手机优先”的原则，全面梳理各业务环节，定义不同渠道、不同岗位的角色和分工，分解动作，在明晰客户行为习惯和真实需求的基础上重构业务流程，将尽可能多的环节移植到手机终端上，引导、协助客户“线上自服务、线下自助服务”。公司和同业金融有些领域对互联网而言是高门槛的。所以，在没有看到整体的、战略性的创新机遇之前，我们也不会好高骛远，而是先把手头和眼前的事情做扎实。聚焦核心客群建设，建立配套的风险管理模式，持续优化半自动化的流程，把融资以及相应的风险管理操作都搬到线上，我认为做到这一点，就是一个巨大的革命性进步。
互联网思维的一个本质特征是开放。对外，我们加强同异业合作，探索通过流量互换、直接投资及设立合资公司等模式，加强与移动运营商、政府部门、ERP软件等有资源、有数据、有流量的第三方公司的跨界合作，探索通过流量互换、直接投资及设立合资公司等模式，使外部“流量”和“数据”为我所用。对内，实施“微创新”工程，通过众思、众创、方案众筹等形式，解决经营管理中的难点、痛点，助力“轻型银行”战略的实施。
