中国企业可以从来华外企身上学到很多，譬如经营理念、公司制度。经过几十年的简单模仿，中国企业普遍也建立了现代化的公司制度，也学会了市场化的经营方式。
转眼就走到了转型升级的当口，这个时候，就需要学习外企成功的核心精髓——如何做科研。好在外资在中国越来越本土化，更多地在中国设立了研发中心，而不仅仅像以前那样只是设立售后技术支持。如何建立高端制造的科研体系，是中国企业的一项目长期任务。
美国霍尼韦尔公司（Honeywell International, Inc.）创办于1906年，是一家致力于开发高科技产品和技术的跨国公司，在航空航天、自动化控制和特性材料与技术等领域取得了卓越成就，位列《财富》500强企业第75位。该公司在全球雇佣大约13万名员工，其中在中国的雇员超过12000人。
就外企科研机构的中国本土化等问题，去年底，在纪录片《中国实验室》拍摄期间，霍尼韦尔科技事业部副总裁兼中国区总经理罗文中博士接受了澎湃新闻记者的专访。
鼓励员工提出新想法
澎湃新闻：你曾经去日本学习过精益管理。你觉得，精益管理能为中国的科研带来什么影响？
罗文中：研发中的精益管理，主要是研发活动以市场为导向，比如说中国的研发团队就是解决中国市场上的一些具体问题。在研发管理过程中，我们既开放又严谨地管理我们的整套体系。在员工产生新想法的时候，我们采取开放形式，让员工发挥自主积极性。员工可以把所有的新想法、重大的想法统统提出来，我们用严谨的体制方式去衡量他们提出的想法的价值。在这个过程中，我们会识别出来，哪些想法对市场，对霍尼韦尔的生意会产生最大影响，然后进行资助、投资，使它们迅速地能够从想法转化成科技成果，最终转化成业务收入。
澎湃新闻：霍尼韦尔如何鼓励工程师内部创新？
罗文中：霍尼韦尔有种子计划。每年我们会毫无限制地向员工征集点子，他们会提出对科学、市场和人的理解方面的想法（idea），我们不设任何限制。在他们提出创造性想法后，我们会把他们的想法和业务挂钩，看哪些想法可以直接产生业务结果，能够最快地转化成业务收入。
我们有一套新产品引入机制，我们有很多入口控制（gate control），还有阶段性的回顾，总共会有五个阶段，每一个阶段都会对某个想法的价值、进展情况进行评估。也许有些项目有价值，但短期内我们无法实现，或者投入很高，不符合目前公司发展计划，我们会把这些想法封存，去投资那些能够迅速取得进展的项目，能够产生商业价值、业务收入的项目。有的项目要十年，有的项目只要十个月，不同项目我们会有不同的回顾周期，来判断我们要怎么样做这些项目。
像我们的自动控制项目，产品的开发周期非常短，要求在六个月内就要做出结果来。航空项目就有很多技术协调、论证工作，需要三年、五年才能做出结果来，这都是很快的了，因为通常航空界完成一个项目需要十年时间。
东方服务于东方，从东方到西方
澎湃新闻：中国区的管理有自主权吗？
罗文中：我们的管理有这样的理念：“East-for-East and East-to-West”。也就是“东方服务于东方，从东方到西方”，就是说，我们的产品是由东方人做出来的，为东方和世界市场服务。这样的理念在跨国公司中是凤毛麟角。本地的科研人员，他每天在解决的问题，都是他每天经历的问题，他有亲身的体验。比如他自己的家人每天受空气污染的时候，他就有足够的动力，用最快的速度去做研发。
还有，我们的员工，从基层员工到高管，全部做到本地化，他们就是霍尼韦尔的主人。他们得到了充分的授权，把他们的工作做到极致。当然，我们也提供市场上具有竞争性的待遇、报酬、员工关怀。
澎湃新闻：如何判定项目有价值？
罗文中：做一个项目，首先是产生一个想法，但是光有想法不行，每天大街上的人都有稀奇古怪的想法，我们的工程师也有很多的想法。我们会从市场和技术可行性方面进行评估，评估之后立项，员工投入一定的时间，公司投入一定的财力，去进行项目的开发。然后每一个阶段有回顾和总结，来决定是继续做下去，还是彻底把它抛弃。
我们最终的目标是让项目产生最大商业价值，给公司带来利润。在这个过程中有很多可行性研究，实验室能做成功不代表大规模能做成功，大规模能做成功不代表工厂里能做成功，这些都能做成功才能真正变成产品，推向市场。这些我们都有控制、回顾的步骤，来保证我们的项目有意义。
我们并不把自己当外企看
澎湃新闻：外企经常会成为本土化的讨论对象，霍尼韦尔如何做本土化？
罗文中：我们并不把自己当外企看。我们在中国注册落户，也是中国社区公民一部分，企业公民的一部分。我们在积极解决中国最关心的问题，像我们的“净能达”，这款商用空气净化器在美国、欧洲也没有，这是中国研发团队自主研发，由业务部门推向市场的全球首发产品。我们的技术是在中国产生的，服务的也是中国的用户。
我们的很多供应商是中国企业。我们有很多合作伙伴，比如说商飞（中国商用飞机有限责任公司），它的C919干线客机，霍尼韦尔积极参与。霍尼韦尔百年沉淀下来，有比较优秀的内部流程管理体系、新产品推出机制，能帮我们把这些项目认真做好。
我不认为中国没有优秀企业，中国有很多优秀企业，我们的很多用户都是世界级的水平。《财富》500强，中国的企业有一百多个进去了，至少从商业价值效果上讲，它们已经进入世界级企业的行列。中国现在制造水平不断提高，正在从一个制造大国走向制造强国。
研发要以市场和结果为导向
澎湃新闻：如何做好产品？
罗文中：第一要做正确的事，从霍尼韦尔的商业模式出发，找到合适的产品组合。怎么样知道我们的产品是好产品呢，这要有一定的领军人物，领着中国的团队去做正确的事情，要在将会影响全世界的事情上花时间和力气。
第二，要形成严谨又开放的管理运营体系。在严谨上，我们有空间去改善。中国人非常聪明，也非常灵活，但在严谨方面还有一点点差距，但是只要认识到了，就能够很快地改进。还要创造一种宽松的人文环境，让大家愿意创造。我经常跟员工说，任何想法都是好想法。鼓励员工不论什么想法都提出来，最后我们再华山论剑，把各种想法对比之后，才能找出哪个想法是最好的，值得花精力去投入，能够转化成科研成果和商业成果，体现商业价值。
飞机大概有350万到400万个零部件，汽车大概有2.5万到3.5个零部件，飞机从系统来讲有其复杂性。所有零部件，不但要起到它自身的功能，保证自身作用发挥，而且不能干扰其他零件发挥性能，还要和其他零部件尤其在沟通等方面相互反应。这里就需要有很多的研究过程，需要深入严谨的研究，才能保证不会出事。
从这个角度来讲，飞机零件不但要有性能表现，还要做很多风险控制，这就决定了其系统集成的复杂性。在飞机的风险控制上，霍尼韦尔具有全球领先的技术。
澎湃新闻：霍尼韦尔做研发，如何使用科研经费？
罗文中：研发要以市场为导向，以结果为导向。毕竟，我们是一个商业公司，要考虑达到什么样的目的，根据五年计划需要做哪些事情，（然后）由各个业务部门决定怎样分配研发基金。研发是为商业目的服务，（要考虑）怎么用技术为企业增长做出贡献，反过来用增长目标来带动科研发展。
我们有很多创新伙伴，比如上海交大、北京航空航天大学、西北工业大学。中国的很多高校都是霍尼韦尔的合作伙伴，有些基础研究我们不一定要自己开发，而会让合作伙伴来开发，利用它们的基础研究成果转化成技术成果，最后转化成商业结果。所以，创新不是孤立的，需要创新生态系统，没有生态系统，很难产生重大的创新。为什么全世界搞IT的人都要跑到硅谷去，是因为硅谷有这样生态系统，鼓励那些行业的人在那里进行最前沿的创新。
中国需要一种将科研成果转化成生产力的生态系统
澎湃新闻：中国造大飞机，很多部件是采购，那么中国大飞机的技术含量如何？
罗文中：即便采购之后再总装也不容易。飞机有350万个零部件，集成后可能有几十万个模块，怎么样把这些东西放在一起，无缝对接，完美表现飞机性能，这本身是了不起的技术。这个东西够你研究很多年，乃至几十年。很幸运的是，商飞可以集合波音的经验、空客的经验，比波音、空客用更少的时间把大型飞机研发出来。
澎湃新闻：国内科研院所的技术水平如何？
罗文中：不能一概而论。其实国内的很多科研院所水平很高，和国外没有差距，甚至有些个别科研院所比国外更先进。中国有很好的研究机构，也有很好的科学成果出来，比如嫦娥探月工程，也是顶尖的技术。国内外科研院所之间做比较，我不认为有那么大的差距。
主要还是怎么创造一种将创新和科研成果转化成生产力或商业价值的生态系统的问题。当中国的GDP超过美国的时候，你就可以说，中国科研所创造的那些东西是有价值的。
