“全球思维有两个要点：第一，整体一定大于部分，同时部分必须对整体有价值贡献。第二，一定要融合，融合就包括对差异性的尊重和包容。不能尊重差异性，就不会有真正的融合。这些都需要我们去努力训练自己。”
跨文化领导力并不是我重点研究的领域，我更关注中国企业的成长。但在企业成长的过程中，全球化已经是不得不面对的现实选择，也就自然会触及到跨文化领导力问题。
也有人问我：中国企业是不是一定要全球化？我的回答说：要全球化。只有一个理由：不管你做哪一个行业，企业规模多大，一个最根本的挑战就是中国市场已经是全球市场。因此，即便你不走出国门，你的同业仍可能是来自全世界的。从这个意义上来讲，不管主动还是被动，全球化都已经是一个领导者不得不面对和思考的问题。
大家知道我在新希望六和工作过。这是一家中国企业，但同时也是一家国际企业，因为这家公司已经进入21个国家。比较荣幸的是，在全球化进程中，这家公司真正取得了绩效。
我结合自己的研究和工作体会，对跨文化领导力有如下五个方面的思考。
第一，情境领导力。所谓情景领导力，就是说在不同的文化背景下，对领导和管理的要求不一样。领导者不能只具备单一文化情景下的领导力。
举几个例子。在国外分公司调研时，就有同事跟我说：很想回国。我就问为什么。他说我每天都被本地员工问：你把老婆孩子都扔到中国，跑到这里来赚钱到底为了什么？你的人生肯定是错的。因为在当地的文化逻辑里，人不能为了赚钱而离开家人，陪伴家人更重要。也有经理跟我说：他有一天发现一个员工迟到，问他为什么？这位员工说，我在路上看到一朵花开，安静看着花开，很美好。人生有这样一刹那的美好比一切都重要，所以迟到了！问员工对于迟到觉不觉得有没有内疚？他说没有，因为见证花开的美好更重要！
中国企业之所以到海外会产生很多意想不到的管理难题，很大的原因就是中国管理者总想把自己的经验移出去，但事实是根本移不出去，因为情景不同。因此，不断变换的情景是对领导者要求非常高的地方。你的经验、管理体系等所有的东西都可能需要调整。如果再用原有的一套东西去做，出问题就是大概率事件。
再举个例子，我到越南去看分公司。因为公司做了很多与本地员工相融合的努力，包括杜绝中方与越方员工的工作区分，使得越南员工对外都说这是一家越南公司。结果在中资企业受到排华冲击的一年，反而是公司业绩最好的一年！所以情景领导力第一条，一定是融入，而不是区隔。区隔一定会出问题，你一定要融进去的时候才可以跟大家在一起。所以这就是情景背景下的管理模式，你如果要做跨文化的管理，你必须先懂得情景管理模式。
第二，跨文化沟通能力，这一点更重要。跨文化管理最大的特质是什么？跨文化沟通，因为管理的核心是要形成共识。我们在同一个文化背景下形成共识的方法论，与不同文化背景下形成共识的方法论不一样，必须通过跨文化沟通来解决问题，用传统管理的方式无法解决共识。所以跨文化背景下的领导者不能动用管理体系形成共识，而必须用沟通体系形成共识，两者完全不一样。在华南理工我刚好讲授跨文化管理这门课几年，课程中一直纠正大家：跨文化管理的核心不是管理，而是沟通。但沟通真的很难，第一个挑战就是语言。第二个挑战是生活方式。中国企业出去为什么很难？吃饭这件事就解决不了。四川同事去越南，还要做川菜。和本地员工吃的都不一致，其实是很难沟通的。有一次在新加坡国立大学上课，来了一批山东同学，要请我吃煎饼。我说你带煎饼来很不容易，我不能再吃你的。他说老师放心，我带了两个星期的！如果在新加坡上课，吃两个星期山东煎饼，怎么理解新加坡？所以，跨文化沟通真的不容易做到，就语言和生活方式这两件事就很难。这两点做不到，而用管理方式去做，当然也做不到，因为双方的共识无法形成。所以在我看来，跨文化沟通能力是跨文化管理的核心，沟通形成共识，而不是靠管理形成共识。
第三，全球思维。中国有好故事，但这个好故事要想让全球人听，就必须用全球的概念和全球的语言去讲。我们很多时候总是喜欢用自己的语言、自己的思维方式去讲自己的故事，结果反而让别人对我们有误解。前些天戈壁挑战赛要举办，为北大国发院的戈12队友出征加油时，我在演讲中就提出一个观点：你信仰的真理和现实的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理当成别人的真理，非要让对方接受。这是不可以的。我们要认识到这个差距，你要确认自己是具有全球化的思维，还是只有中国的思维，还是甚至只有本人的思维！这中间有很大的不同。我本人虽然语言上有弱项，但思维上对自己的要求是全球的，否则难以真正理解这个世界的变化是什么。各位要做全球化的管理者，跨文化的领导者，就要迎接这个挑战。全球思维有两个要点：第一，是整体一定是大于部分，同时部分必须对整体有价值贡献。第二，你一定要融合，融合就包括对差异性的尊重和包容。不能尊重差异性，就不会有真正的融合。这些都需要我们去努力训练自己。
第四，本地化行动。仅有思维的全球化还不够，还必须要有本地化的行动。本地化行动会涉及到三个最主要的方面：本地资源、本地市场、本地人才。如果做不到这三点，实际上也做不到全球化。新希望六和把在不同国家分公司的本地员工送到中国来读书，为他们专门设置一个硕士课程。这样做一方面真正培养本地人才，另一方面又帮助他们了解中国，双方沟通起来就有更多共同的语境。
第五，公司的企业文化是否具有普适性。最后一个最难，公司文化是否具有普适性，是不是一个能在全球不同价值观体系下被接受的文化。我们看IBM的企业文化，能在全球几十个国家被接受。一家公司能不形成这样的文化，你的企业文化能不能放到全球不同价值体系中被理解和接受，这是非常关键的。访问瑞士华为时，我问当地负责人他在一家中国公司里工作的感受，对方很惊讶地回答说：华为是一家全球公司，不是中国公司。本来我想调研外国人对中国公司的理解，结果在瑞士华为得到的是这样的答案。后来我和任正非先生沟通，问他华为怎么定位，他回答得很明确：华为就是一家全球化公司。所以，公司在制定企业文化时，一定要先从全球化的背景来审视一下。这样可以融合的文化才能自信，文化自信是特别重要的。如果你的企业文化不被接受，你就没办法引领价值观，也就无法引导和约束行为，这对中国企业是非常巨大的挑战。
