编者按
原文以“Letting go”（放手）为题，反思如何采用创新思维提高社会投资的有效性。在资助方与受助方关系上，美国的基金会正在经历一场反思和行动。两位美国基金会业内人士通过此文探讨了资助方能够通过什么方式去培育和形成具有良好社会影响力的资助策略，强调了分散决策与赋权于受助组织的决策创新机制，指出“基金会常常因为对社会问题解决过程的微观管理，削弱了自身努力的效果。” 接受基金会资助的组织拥有贴近问题的优势。从最初想法到最终行动参与，以及对项目的拥有感，能够为受助组织提供最大的激励。
他山之石，如何借鉴还需放在本土的环境下，考虑公民社会发展的阶段性。中国的本土基金会和NGO都还处于成长阶段。在资助方和受助方的关系上，“放”还是“不放”，放到何种程度，如何放，是值得深思的问题。更为重要的是，在共同的目标下平等地交流，倾听对方，吸纳对方的智慧，应成为资助与受助方关系的基本原则。在此，我们有幸邀请到了GGF前中国协调人温波有针对性地撰写了另一篇文章。他从2000年至2010年担任GGF中国协调人。国际资助是否应该“Letting Go”？什么样的资助应该“Letting Go”？什么时候应该“Letting Go”？他将基金会的“放手”策略在中国本土语境下进行了解读，以超过十年的国际基金会资助方代表的积淀娓娓道来。借用这篇文章最后的一句话：“相互协作、彼此体恤； 面对时艰，披荆共赴，也就无所谓谁与谁“Letting Go”。
在我们这个社会，如果大型私人基金会的决策者能够学会冲浪的话，情况很可能大为改善。这样说原因何在？冲浪意味着放手，基金会必须做的就是产生更大的社会影响。难以置信的是，冲浪实际上是以一种谦逊的低姿态去迎候海洋所蕴藏的巨浪冲击、美好的瞬间及其飘忽不定。冲浪不是试图去强行改变海浪的形状或者潮汐的涨落，因为这些力量远远超出个人的控制力。
但是，基金会中常见的两种做法——为社会问题设计具体的解决方案，以及将注意力集中锁定在达成目标的单一路径上——无异于去强令海洋改变自己的形态。正如人类无法控制海洋，个别的基金会也不能将社会系统置于自己的控制之下。这种方法低估了基金会试图要去干预的社会系统的巨大能量和复杂性。
近年来兴起的战略慈善运动对鼓励基金会明晰自己的目标，定期评估工作进展产生了积极影响，但也引发了削弱而非放大非营利部门影响力的一些做法。资助者往往执着于去支配社会问题的解决方式，这是一个错误的方向。
在变动的环境下要持续向前稳步推动问题的解决进程，基金会必须从集中规划和狭隘的资助策略走出来，转向分散化的多元策略，从而更好地把握有效领导力、分散智慧以及创新的浪潮。基金会可以通过两种方式去“放手”：第一，让有效的非营利组织去领导和设计社会问题的解决方案，第二是将资助分散到导向目标的多个方案和途径上。让我们近距离审视一下目前公益慈善领域的现状。
问题一：基金会设计方案
当问题的解决方案是由远离实际工作的人集中规划设计出来的，这样的方案往往会遭遇执行不力的情况。受托执行方对项目缺乏拥有和认同感，也没有热情，因为这并非他们自己想要去实现的梦想。这是典型的委托代理问题。例如，2004年，作为其加尼福利亚组合教育项目赠款的一部分，威廉和弗洛拉·惠利特基金会（William and Flora Hewlett Foundation）资助创立了立法教育项目，旨在为立法人员学习了解加州教育政策的历史和现状设立一个非党派的职业发展论坛，去回应州议会在任期限制和机构记忆传承中存在的问题。惠利特基金会自己想出了这个创意，然后邀请一家令人尊敬的大学研究中心去实施。不幸的是，该中心的研究人员既不能使立法人员保持对项目的参与和满意度，也不能积极应对参与者对自由派和保守派两种观点之间出现失衡所产生的抱怨。最后，共和党议员拒绝再参加这个项目，而参与其中的其他议员则仅仅淡然以对。惠利特基金会将之视为失败项目，后来不再继续投入资金。
后来，一些未能在前期深度参与项目设计的咨询师和基金会进行接洽，提出了不同的想法。他们与许多立法人员相识，而且仔细考虑了如何修改项目。2006年，基金会对这个修改后的项目提供了资助。新项目包括以下变化：咨询师建立了一个由议员组成的筹划委员会，对项目和议题的选择和举办形式提供指导。他们根据立法者的兴趣，将关注点集中在访问学区和学校这些环节，而非研究者的研究陈述上。他们更像是沟通对话的协调者而非主持者。结果项目获得了成功，在过去5年以来，两党对项目的参与度都很高，议员们表示，项目帮他们提高了改善了基础知识，弥合了党派分歧，还在教育决策上确定了两党共同的兴趣点。
在这里，重要的不是基金会需要更好地找到非营利组织作为项目的执行者，而是为了实现最好的结果，执行者需要承担责任，成为方案的设计者。立法教育项目前后的关键差别，在于谁是解决方案的所有者。由基金会主导项目设计，还会从另一个方面削弱项目的有效执行。当每一家基金会都开发自己的解决社会问题的策略时，同一家受助机构就很难保持自己的连贯性的愿景和策略。（具备501(C)(3)免税资格的公益慈善团体需要从不同的渠道募集善款，因为他们无法合法地从单一的基金会接受所有的资金）。相应地，如果为获取充足的资金，非营利组织需要去执行10家不同基金会的策略，他们的工作将在10个不同的方向上互相牵扯，执行力将大打折扣。
一个类似的情况出现在全国公立学校学区的资金投入上面。州和联邦一级的政治家们为分配、划拨教育资金设立了“分类的项目”，按照课本、图书管理员、课外项目和教师培训等不同的具体事项将资金分配到各个学区。所有这些活动都很重要，但如此细致地划分不同的费用科目的做法给校长们带来了相当繁重的纸面工作，在缺乏效率的同时，还限制了学校灵活创新和改善学生服务的能力。
基金会对非营利组织的资助行为也是如此。基金会越多地主导受助机构解决社会问题的方式，越会制约受助机构发挥自己的领导力、专长和创新能力——结果是助长更多的官僚作风。
问题二：一叶障目下的愿景
为避免资金使用过于分散，许多基金会选择将资金投入到符合其使命目标的某一方案或者路径，他们认为自己的能力仅限于此，而不是去鼓励百花齐放，但将资助策略狭隘地集中于单一方案很难经得起考验，特别是在复杂的、不可预测的环境下。
例如，惠利特基金会在2001年资助了一项旨在为加尼福利亚K-12学生提高成绩的计划。基金会选择了影响和改变州的政策作为通往目标的最佳路径，因为它能够确保州政府数十亿美元的教育经费得到更有效的利用。在最初几年，这个策略看似前景光明。2005年，州长施瓦辛格建立了一个专门的教育委员会负责拟定改革方案。委员会和其他当选官员提出要求进行研究，以提高教育经费使用效率，改善管理制度。2007年完成了这项研究，州长宣布2008年为“教育年”，他和一帮获选官员与研究人员一起，承诺共同努力改进加州的教育事业。媒体进行了广泛的报道。看上去，加州进入了发力改善教育投资和管理制度的临界状态。
惠利特基金会选择了强力撬动州政府决策的方案，但却犯了一个错误，将所有的鸡蛋放到了一个篮子里。加州财政危机爆发后，基金会不得不搁浅在这个计划上，无力用其他的方案去补救。
当然自2008年以来，加州教育政策持续得到改善，在建立州教育数据库系统方面获得了重要进展，但曾经显露端倪的学校融资改革却最终未能实现。
事实上，并非只有惠利特基金会一家，为实现目标采用了通过组合赠款将资金集中在单一化的解决方案上的策略，其他的例子包括盖茨基金会的高中赠款计划（2001～2005），将资源集中投放到建立小型高中以提高学生成绩。欧文基金会（Irvine Foundation）的珊瑚计划（1999～2007），将资金投入课外项目以提高学生成绩，它们都未能实现自己期望的目标，即便是坚持数年投入了数亿美元之后。
两种极端的资助策略——无论是漫天播种还是将所有鸡蛋放在一个篮子里——都不太可能产生好的效果，正如私人部门的投资者多年前就学到的，最佳的位置是在中间：将资源投入到多元化的项目组合中，每个组合都包含若干可能的方案。
其他相关的负面影响
除了损害项目执行和产生令人失望的结果外，基金会的这种做法还会产生额外的副作用：行使太多控制容易使基金会忽略非常有效的项目和组织。如果基金会的策略是将注意力集中在一个问题的某一种具体的应对方式上，那么所有其他的方案就会因不符合这个策略的要求而无法得到资助，即使它们能够产生非常好的结果。基金会实际上是在选择将支配置于实际的效果和影响之上。
例如，有多项研究表明，儿童参与到高质量的学前教育计划，能够对他们做好准备进入幼儿园以及以后的学业成绩带来巨大的变化。同样，有一些文献针对暑期学习退步和延伸学习时间对低收入家庭学生成绩的影响进行了深入研究。但（美国）全国还很少有大型的教育领域的资助者对这两种已经证明行之有效的方案提供支持。与此类似，美国有很多成效显著的非营利组织，大型私人基金会却对它们绕道而行。实际上，按照美国教育部的“投资创新（i3）”竞赛的影响力排名，位列前19位的非营利机构，在它们赢得i3大赛之前，2010年平均下来只从全国前50家教育基金会获得3项资助。过多的控制导致基金会忽略了创新机会。
就在惠利特基金会集中资助去推动加州教育政策改变的同时，出现了几个在显著提升学生成绩上有着很大潜力的创新方案。长滩联合学区的MAP2D数学计划在全区的小学生中成效卓著，目前，加州的其他4个学区也纷纷跟进，同样获益良多。
长滩和Fresno学区结成伙伴，携手提高学生成绩。州政府尝试数年的外部援助模式无法扭转差等学校的成绩表现，但长滩计划提供了亟需的替代方案。全国超过60个大型学区创立了名为“重点成绩指引”项目的数据分享网络，由各学校共同组成的理事会负责管理，去评估行政管理和教学的成本与表现，进行高低排名，分享最佳实践。圣何塞的火箭加盟学校（Rocketship Charter Schools）创设了混合的教学模式，相比传统的学校雇用的教师数量更少，但利用计算机的时间更长，使低收入家庭学生成绩有显著提高。Roadtrip Nation则帮助高中生理解教育对现实人生的关联和意义，并将项目扩展到加州。不幸的是，所有这些创新之举都未能与惠利特基金会的策略对上路子。
借鉴前沿的创举
如今，很多领先的组织通过分散式决策和快速原型法尝试各种方案。在商业领域，高效的公司总是赋权于员工进行决策、设计新方案，持续对制度和产品进行评估和改进。丰田公司制造过程的成功之处，在于依靠生产线工人决策去解决问题，这是一个经典的案例。更近的例子是，谷歌公司为其员工提供灵活的时间，投入到员工自己设计的新项目上。
一些公司在员工赋权方面甚至走得更远，使他们能够和客户合作，共同通过开放创新和众包（crowd sourcing）方式发明新产品。苹果公司允许拥护为其iPhone编写应用软件。同样，Facebook的社交网站如法炮制。Netflix近来举办了一个公开竞赛去改进它的影片推荐程序，Linux计算机操作系统和火狐（Firefox）互联网浏览器都是由数以千计的程序员共同创立的开源产品，这些产品被很多人认为比传统公司的同类产品功能更好。
在非营利部门，维基百科使用少量的员工和遍布全球的志愿者队伍去创设在线的百科全书，纳入的信息量大大超过了由少数专家团队开发的传统百科全书。匿名戒酒运动是一个拥有200多万会员的成功的全球运动，采用了相当极端的分散化组织模式，每一个当地的AA级小组都是一个自治体。MoveOn.org作为一家公共政策倡导机构，要求其500万会员投票表决其议程和优先事务。
对政府部门而言，市场经济在有效提供产品和服务方面比计划经济要好。国际发展领域的主要专家正建议援助机构从集中计划发展援助转向分散的援助方法。长滩联合学区，作为贫困学生比例很高但持续表现最为良好的学区中的一个，其成功的诀窍在于在当地学校中鼓励和培育创新精神、细致的评估，以及在全区广泛复制各种行之有效的模式。在卫生领域，为阻止危险的耐抗生素病毒MRSA的感染传播，一些医院的护理人员和其他低级别员工共同参与了应对方案的设计，取得了实效。
系统思考理论认为，在复杂的系统内要促成有效的变化，不能由系统内任何单一的行动者主导——持续的变化要求许多不同的行动者，集思广益形成应对方案。有效的系统变革还要求具备灵活性和开放性，观察系统对干预做出的反应并随之调整方案。Donella Meadow是一位系统思想专家，《增长的极限》（The Limits to Growth）一书作者，他说：“自组织、非线性的反馈系统天然就是不可预测的。它们不可控，只能在最一般的意义上才能理解。要准确地预测未来并为之做好完美的准备是不可实现的。”他得出结论，最好的办法是与之共舞，而不是试图去控制它们。”
最后一点，设计思维的推崇者指出，成功的方案来自对终端用户的深刻理解。以用户为中心的设计过程能够快速对不同方案进行测试，经过多轮用户反馈后才最终锁定一个方案，而不是过早地落脚于某个方案。基于这样的思路，产生了像苹果公司的iPod，和Intuit公司的财务管理软件这样一些开创性的产品。工业设计师、设计思想的先驱Arnold Wasserman说：“基金会比私营部门落后了25年。先进的企业早就意识到强有力的方案来自持续针对雇员、客户的需要和想法进行严格的研究，来自与利害关系人共同参与，还来自循序渐进通过原型法逐步改进。”
为何公益慈善界陷入控制“误区”
尽管依靠自上而下的控制并非慈善界独有的做法，但这个部门的许多属性使其比较容易采用这种操作模式。企业和政府的反馈回路对这两大部门内的组织改进绩效所形成了压力，但这在慈善界处于缺失状态。基金会并非为对利益相关者或者社群担负问责而成立（编者注：作者所指的是在数量和影响力上起主要作用的美国私人基金会）。私人部门有标准化的有关运营损益的公开信息流程，但基金会还缺乏针对不同类型的社会投资的结果进行比较的成熟方法。慈善部门透明度有限，当资助方收集到有用的信息，他人却难以去分享信息，或者了解发展趋势。此外，资助方和受助方之间存在的权力失衡，也使受助方难以对资助方的计划提出挑战，结果是资助方助长了“我们最懂”的自信。所有这些因素使基金会无法倾听对其资助策略提出的诚实意见，使它们容易误以为自己能够高高在上地设计最佳方案。
我们在这里并非要建议基金会放任自流。在其他部门，高效组织的领导者通常会设定清晰的目标，建立问责机制，持续通过信息交流提高业绩表现。他们还灵活支持在工作中陷入困境的员工去试验、创新和持续改进。这些领导者有一套如何在收紧目标的同时，放松达成目标的手段的方法。如果基金会希望取得更好的结果，他们还应当采用宽严相济的方法。
更有力的资助方法
已有几家富有远见的基金会选择了放弃控制策略。他们执着于目标但放松了实现目标的手段。以下是此类做法的三个突出例子。
（1）为有效的组织和领导者提供常规支持
一些基金会为既往表现良好的非营利组织和个人提供常规支持，包括支持受助者去实施自己的策略，
允许他们将资金投入到组织的基础设施和能力建设上。由于为实现基金会的最终目标，每一个受助者都可能有不同的方法，这种支持方式有很多不同的具体做法。
以Edna McConnell Clark 基金会（以下简称“EMCF”）为例。该基金会的目标是帮助经济上处于弱势的青年人更加独立并富有创造性，以教育、就业和减少危险行为方面的结果为衡量指标。基金会的做法是确认一批拥有有效的项目和发展潜力而且表现优异的青年服务组织，对这些组织整体而非几个项目提供支持。EMCF按照这种模式提供支持，扩大家庭护理合作计划的规模，这是一个旨在改善低收入家庭的母子健康和发展状况的家访项目。EMCF还进一步优化了资助方式，在2008年为三个受赠组织筹集到8 100万美元（EMCF自己的投入是3 900万美元）。资助方同意使用受助方的商业计划作为赠款的基础，还同意采纳同样的条款、条件、报告要求和业绩评估体系。Nancy Roob，EMCF的总裁和CEO，这样描述基金会的做法：“我们承诺尽力协调筹款，受赠机构能够集中精力去执行项目，帮助捐赠人更多更快地实现他们的社会投资回报，同时使更多的美国青年受益。”
其他的一些基金会主要集中在提升组织的领导力和专业网络，其中，有的基金会通过灵活划拨的资金，帮助非营利组织的领导人学习技能、提高能力，以及建立专业化网络从而开发社会影响很好的方案。
（2）社区设计的策略
另外一种前景广阔的资助方法是依靠社区设计的策略（community-designed strategies），比基金会设计的策略更能驾驭解决系统性难题的分散智慧。这些基金会为领域内的组织和其他利益相关者共同开发的策略提供资金。
例如在2007年，美国防止虐待动物学会（American Society for the Prevention of Cruelty to Animals，以下简称“ASPCA”）发起了ASPCA伙伴计划，这是一个赠款计划，旨在将从动物庇护所释放的存活动物的比例增加到75%。ASPCA挑选了10个社区，要求动物庇护系统的有关各方一起设计一套实现目标的方案。在奥斯汀、得克萨斯的试点社区，这个计划在4年内将这个比例从45%提高到69％。在斯波坎和华盛顿，从50%提高到了64%，其他社区也取得了显著的进步。
其他由基金会支持社区设计策略的例子还包括加尼弗利亚基金（California Endowment）资助的社区诊所计划，为加尼弗利亚医疗资源不足的社区争取医疗公平；塔夫斯大学的正面偏差计划（Positive Deviance Initiative），得到了洛克菲勒基金会资助，采用了社区设计的思路来解决发展中国家和美国国内的健康、营养不良和其他社会问题；Columbia, Heller, and Kellogg基金会与其他捐赠方资助的新主流策略（New Mainstream strategy），使加州在发展可持续食品系统上成为全美的领跑者。
（3） 促进创新
其他基金会专注于通过创新以产生更大的影响。这种方法在应对社会问题方面有着向前大幅跳跃的前景，但也需要出资者对（可能的）失败保持平和的心态。
例如，The Robert Wood Johnson基金会的先锋组合项目在2003年发起，支持非营利组织使用创新技术解决健康问题。基金会分步对项目提供资助，以便对项目进展进行评估，更好地理解哪些项目值得更长期的支持。基金会资助的一些活动创意包括：建造世界上最大的遗传学、环境和健康数据的资料库；用于健康项目的数字交互游戏，来教授健康观念并鼓励健康行为；能够预测流感热点地区的证券市场，以避免下一次全球性的传染病流行。尽管其中一些项目可能会遭遇失败，但项目负责人Paul Tarini说，“这没关系，我们需要有基金会能够去探索的一块空间，我们并不认为每一个项目都必须要以成功告终，我们在进入这些项目时就知道其中的风险。”
这种做法的其他例子包括王子基金会（Knight Foundation）的媒体创新行动，麦克阿瑟基金会的（MacArthur Foundation）的数字化媒体&学习倡议，以及洛克菲勒基金会（Rockefeller Foundation）的推进解决社会问题创新进程计划。
洛克菲勒基金会总裁Judith Rodin近日表示：“在洛克菲勒基金会，我们知道诸如众包、设计思维方法和用户驱动型创新能够帮我们汲取新的知识来源，将全球的思想者和行动者结合起来解决问题，然后将新的想法和最佳实践从1个村落扩展到500个村落，直至全球。”
另外一个相关的方法是使用激励和竞争机制，激发突破性的创新表现，如X Prize基金会的技术创新竞赛，Broad基金会的城市教育奖项，以及美国教育部的全国教育改革冲顶赛跑竞赛。
当然，如此行事意味着资助方从更为限定性的资助方式转向常规性的、更为在地的策略和创新，要预见自己的资助能够在未来产生什么样的解决方案难度更大。然而，正如王子基金会的总裁和CEO Alberto Ibargu en所言：“承认自己并不知道答案是令人难以置信的解脱。你不必（像以前那样）走出去，有些做作地对人说，‘我是一家基金会的，我有一个想法，我还有钱。’你现在可以坦然地说，‘我有一些资金，这里有个我们关注的问题，你们大伙儿有什么解决的办法吗？’”
最根本的问题是，基金会是否做好了准备适度地放弃一些控制从而能强化他们的影响力，我们认为这个变化早就该发生了。
（付涛译，作者Kristi Kimball，自2004年担任惠利特基金会教育项目官员；Malka Kopell，在过去30年来一直从事改善政府和民众合作关系的工作，她同时还担任惠利特基金会冲突解决和特别项目部的项目官员，斯坦福大学慈善和公民社会中心的创始人、常务董事。原文载于《斯坦福社会创新评论》（Stanford Social Innovation Review）2011年春季刊（www.ssireview.org/site/printer/letting_go），译文内容有删节，注释略。）
