对于NGO来说，accountability和credibility是很重要的。这两个词找到对应的中文翻译的话就是公信力和可靠可信赖。因为成熟的公民社会中，NGO直接面对捐款者，直接面对媒体监督，面对司法部门等机构。NGO需要靠成功执行的项目、完善的内部管理机制，互动性强的对外宣传和筹款来保证自己的可持续发展。但是，若是公众媒体对NGO开展的工作有质疑，就会破坏已经建立的形象、声誉、和群众对其的信赖感。
跟思维和小石讨论过中国NGO的危机管理问题。GMM事件一出来的时候，我就在想，不知道红十字会会怎么做危机管理。红十字会的官办色彩浓厚，思维说，他们直接就不用做危机管理，政府直接帮它把事情压下去，就什么事情都没有了。确实。政府可以压住。但是现在郭美美后遗症已经开始了：人们不会再随便捐钱给红十字会了。河南宋庆龄基金会事件炒房地产，青基会出卢家妇女事件。三大公基会都让捐款人失望透了。而民众对公募基金会的怨气也客观地恶化了底层NGO的生存环境。
三大公基会的“倒下”反而激发了民众们对于NGO透明度的关注，会期待给钱会有实际的产出，会想要看到更多的选择，自主地选择到底要捐款给哪一家。这些都是环境在变好的征兆，因为这样NGO就不用靠后台而是真正靠实力去面对市场，当然阵痛期是少不了。因为现在国内NGO普遍发展比较落后，很多NGO是针对现实议题而做的项目设计，对于捐款者的了解调查不多，对于同质化的机构、竞争情况了解也不多。很多内陆省份，由于本来基金会少，筹款环境又不好，生存都成了问题。据我的观察，是上海北京深圳云南省是属于中国NGO发展天然条件比较好的地方，除了资金来源充足（注册的基金会多，人均收入水平高，云南是属于问题多，钱都喜欢去那做事情），政策环境好（尤其是民政部在深圳的改革之举），其他省份多有身份尴尬的发展局限。跟小石讨论格桑花被爆出捐款造假，会员造假，遭到整改事件，我吊书袋觉得格桑花没有及时做危机处理，会破坏刚刚好转的环境。小石指出，单单一个格桑花，也仍然不会改变，因为力量太小，而且能力也不够。要重建民众对于NGO的信心，对非公募基金的信心（公募直接排除吧，因为人民对政府没有信心），是需要整个行业集体发声，持续推动法规变革，加强行业自律与合作，相互学习，共同成长。
同时，书袋还是要吊的。因为国内很多NGO对于危机管理这个名词也多是云里雾里，而中国传统的“堵为上”的公关思路，就是贿赂贿赂记者，事情缓缓就过去了这种思想，我觉得是一定不能有的。公众的信任是一个NGO最重要的财富，而且失去了，也许就要不回来了。所以我还是很推崇美国的危机管理思路：查清真相，找出谁该为这个危机负责; 能说几分真话就说几分，但是一定不说假话; 注重跟利益相关者的沟通。这个沟通既包括内部部门间和员工的沟通，机构里面跟董事会的沟通，在外包括跟机构的捐款者、潜在捐款者、媒体记者、甚至有的时候还有时间当事人，社区之类的受到影响的人和群体。
危机可以分外部危机，内部危机，也可以按照事件性质原因再细分。虽说危机各不相同，但是应对方法确实有相通之处。关键是要有详细的沟通计划。
有的人会问，怎么计划？你怎么知道什么危机？怎么知道什么时候来？美国的危机管理理论跟咱们老祖宗的道理一样，要未雨绸缪， prepare for the rainy day。很多机构都有专门的危机管理部门，负责发言宣传，内部安抚和解释说明等等。常常也会有模拟活动，锻炼大家的应对力。
所以当危机来了，请不要手忙脚乱。由于好事不出门恶事行千里的定理，你的NGO会在短时间内集中大量的眼球。若是处理得好，这是难得的免费广告时间。而团队面对敌意的外部环境，往往更容易团结，所以你有了一个机会增强机构凝聚力。
要做到这个很不容易啊。在非常时期，你的每一个员工都会被逮到做“发言人”，为了应对危机，若是没有多余的人手去跑媒体开记者招待会做宣传，怎么安排员工，怎样保证机构的继续运作？这些就需要好好的计划。
在机构里面培养开放的气氛，不要让员工们把藏着掖着坏事变成一种习惯。明确职权分工，这样哪儿出错就能很快找到源头。当危机被报告到危机管理部门，这个部门的员工需要立即召开紧急会议，让上层参与危机管理方案拟定。
第二步找一个适合的发言人。这个发言人需要是个值得人信赖的人，若是只会说：反正我是信了，那就不要来误事了。这个发言人最好能是在机构内说话比较有人听的“权威”人士。因为美国的公司文化比中国少了很多层级概念，高层出现往往能让公司员工比较有安全感，而不是像中国给压迫感居多。发言人选定了之后，要取得共识：什么能说，什么不能说，要说几分是要统一口径的，要不就会把情况弄得更糟。积极应对，努力查清真相的态度是必须的。若是危机已经影响了正常的机构运行，那需要先在内部开“通气会”，
第三部：分工！这个相当重要，处理的结果如何就看分工的情况了。有的人得准备内部发言稿，有的人得负责给主要媒体打电话，有的人得开始准备记者招待会的场地，有的人得开始在各种社交媒体上更新内容，官网更新啊，有的人得时时刻刻看着过程跟上面的层级汇报工作，问题若是真的很大，有的还要召集董事会来商量问题。对了，机构的宣传材料少不了啊！免费广告时间也就来了，聊聊过去的成就啊，聊聊曾经的辉煌啊之类的。
第四步：跟观众们真正的面对面。该说的该回答的都提供给媒体，注意收集反馈，并且一定要保证能够尽快即使地告知媒体事情最新的进展。媒体的角色很重要，他们要的只是信息而已，跟媒体合作是必须的。信息渠道可以有电话、官网、社交媒体、邮件等。而这个时候，不仅是对外有说辞，对于NGO来说，有个特别要注意的，就是对于捐款人、合作伙伴的知情权的尊重。他们每个人都是没有到场的媒体记者，都会深刻影响机构未来的公信力。请不要吝啬你的时间、人手、脑力，给他们发个邮件表示歉意，讲明事情原委，并且顺便再做做广告什么的。这个需要NGO重视捐款人，重视合作伙伴，有建立自己的利益相关者数据库，现在很多软件都支持这种客户管理的service。
第五步：评估和吸取经验。中国说吃一堑长一智，每个危机都是一个难得的学习机会，看看大家的应对，有什么要加强的。看看员工、董事会、捐款者们对这次危机管理的评价，相关人员整理下来，并找出短板，安排相关的培训。
现在小的NGO可能仍然不具备独自应对的能力。但是若是中国的NGO现在不联合起来去应对眼前的危机，也许等待大家的不是公益的春天，而仍将是一个漫长的冬天。
以下是作者同朋友小石的讨论总结与思考
1. 什么样的突发事件才能称为“危机”？
在我们的课上，老师用的危机定义是
A situation presenting a basic threat to the fundamental values
and norms of a system, which under time pressure and highly
uncertain circumstances necessitates making vital decisions.
包括了三个要点：“突发”“结果未知”“对核心价值观和规范的损害”
不是每个突发事件都会酿成危机，但是每个危机都是因为突发事件而引发的。对于格桑花来说，这个突发事件是公益时报的一个关于格桑花会员名单造假，财务混乱的报导引起的。9月13号公益时报网站登出。9月13日，天涯上直接有帖子骂说格桑花是个骗子公益组织。这个帖子迅速被雅虎公益，腾讯公益转载。在网络时代，坏消息的传播速度是无法预计的。这个突发事件的结果对组织机构的影响是无法预计的。在报道中，关停网站更是容易被解读成心虚。对于一个公益组织来说，公信力、项目产生的社会影响力、项目执行、财务状况是捐款者、合作者、潜在捐款者会考察的重要指标。 这些是最重要的发展基础，筹款基础。中国现在民众们并不知道怎么去判断好的机构，更多倾向听信口碑传销，这也是让这个危机的结果放大的另外一个“中国特色”的因素。所以我觉得这个突发事件对于格桑花来说是个危机。
2. 假如格桑花把所有的资料，全部开放，用开放式项目管理的方式来做，任何机构，包括基金会和媒体，都可以直接查阅相关资料，它可以不面对媒体吗？
我们之前上过一个关于亚洲经济的课，里面说到宜家被媒体指责不顾印度供应链上的童工问题，主持人准备了很多很Tough的问题邀请宜家负责人上节目。我们要建议负责人要不要去，要怎么处理这个危机，因为之前已经有过了这样的指责。全班很多人都在memo里写一定要去。但是老师说：他们没有去。在这个社会，不要对媒体抱有太多的幻想，觉得他们一定是伸张正义，因为为了收视率和各种利益，媒体人也要制造冲突，这是他们的职业所需，我们也需要理解，没有冲突那就不是公民社会，因为每个人的想法都不一样，若不是刻意压制，就应该有不同的声音。公益时报有职责去报道不正确的地方。格桑花内部什么错都没有的可能性也小，就算是大环境所迫，就算有万般苦衷。事情永远比报导复杂，因为报道有字数限制，而人性则难以估计。里面的匿名志愿者心理打什么小九九，谁也不知道，难说还真有不负责任的志愿者搞坏了格桑花的账目。这些我们都不知道。而民众们看到这样一边倒的报道，更容易对格桑花失去信心。庆幸的是，这个时代，不是只有纸面媒体，网络媒体能发生，各种社交网络也能传播信息影响舆论导向。
是的，格桑花可以选择不面对“媒体”，但是他们一定要发出自己的声音。不能让一边倒的报道打垮已经建立起来的公信力。
小石提到了公益时报还是属于有些官方背景。这样的话，如果最后格桑花调查出来证明了清白，公益时报的公信力就木有啦，他们就要考虑自己的“危机”了。呵呵。
3. 单个NGO力量弱小，问题众多，在危机处理时的先后顺序？有没有可能有专业的“经纪人”来帮助解决？NGO能否有行业性组织来当经纪人解决这个问题？
我很同意小石说的，NGO管理有问题，应该扶植为主，打压为辅。但是我个人认为，中国的NGO就跟任何行业一样，都要经历一个洗牌过程，同质化严重的领域，比如教育类、环保类、未来肯定会有一些机构被淘汰。NGO也要面临市场竞争。专业经纪人这一说还真不是没有。在美国，我就有看到专业的咨询机构帮助NGO完善工作流程，提供人力资源咨询服务，等等各种服务。有技术提供商，美国现在很多NGO筹款都是用专业的数据库软件（具体我也没有研究过，这个可以下次研究下），甚至连最核心的筹款都可以外包。之前在微博上看容懂老师的文章，分析过一个哈佛毕业的叔叔Dan Pallotta建了一个专业筹资公司，因为专业marketing毕业，所以筹款特别厉害。但是后来，因为他的个人收入太高，被媒体爆料，NGO觉得他的团队过于商业化，不愿意再合作，他就破产了。不过又东山再起了。我在Linkedin上还connect了他。yeah！很厉害，很聪明。所以即使在美国这样发达的国家，对于NGO，NPO和盈利组织的这种stereotype也还是会影响到这种“外包”模式的发展。不过咨询业倒确实是比较普遍的。
说说我对中国的理解。我觉得现阶段这种外包形式是不大可能出现。专业经纪人的现象应该也还没到时候。小石一直在强调要有“行业组织”，我觉得比较不太可能。现在连单个NGO都难以在中国注册，要一个能管理这些NGO的组织，怎么注册？难道还直接跟民政部叫板？
合作是必然的。只是跟谁合作怎么合作仍然是个问题。我觉得现阶段，中国的发展状况是重要的独立基金会牵头，组织各种合作论坛交流经验。今天在洪波老师的微博看到南都基金会，徐永光决定帮助格桑花，请第三方评估机构来查证问题。觉得这是个非常好的契机。中国非官方背景的基金会NGO要发展必然需要携手合作。
在中国，人们的思维仍容易一刀切，对于事实缺乏求证精神，在这种大环境下，一个NGO公信力的失去，不是一个机构的事情，而是一群机构的事情。
格桑花的第三方评估模式，其实是危机管理可以采用的一种重要方法，可以保证公正性。当然也有人不选择的啦，谁也不知道这么挖下去会挖出什么来，这种例子还是挺多的。而恢复群众信息，积极同利益相关者沟通（志愿者，捐款人，潜在捐款人，合作者，组织内部成员）这些都是必不可少的步骤，比开新闻发布会，发新闻稿都重要得多。
欢迎各种问题各种拍砖。
庄巧祎目前在美国雪城大学学习国际关系，研究方向为国际组织和NGO管理、冲突管理和国际发展。她暑假曾在联合国日内瓦总部实习，现在在美国智库American Enterprise Institute 实习。
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