每当谈起领导和管理，不禁让人想起不少关于领导力的培训，这些培训普遍强调领导力的理念，并将其展现得很高大上，所举的例子也是毛泽东、甘地、华盛顿、曼德拉之类的伟人，将领导弄得近乎不食人间烟火，让受训者在激昂之余，往往觉得自己离领导力的要求可望而不可即。
本文强调的是，领导与管理就在我们的日常生活和工作中。小到一个家庭，大到一个国家，简单到组织一次集会，复杂到发动一次战役，无不蕴含着领导与管理的内容。以此同时，领导与管理虽然概念上不一样，但在实际的工作中却难以分开，只不过是侧重程度不同而已。
1.领导和管理的内涵
关于领导和管理内涵的讨论比较多，但笔者认为John P. Kotter 在其《变化的力量-A Force for Change 》一书中关于领导和管理的论述更具可操作性。结合John的论述及自己的经验，笔者认为：
1）关于领导：
领导的目标：是让机构在变化的环境中处于有利地位或更有竞争力。正如马云所说，在机构最辉煌的时候要为最糟糕的时候做准备，而在机构最糟糕的时候，也要充满对机构美好未来的信心和展望。
领导的主要内容包括：管方向、管人、管钱、管绩效。其中：
管方向：包括明确机构的使命目标、战略方向和价值观。并将其渗透到机构文化中。
管人：对外是拓展机构的人脉关系，发展机构的支持者； 对内是建立具有竞争力的团队，并激励团队对机构使命和目标的认同感、拥有感和对工 作的热情，让他们愿意留下并敬业工作。
管钱：一是确保机构有足够的收入来源，二是确保机构资金花费符合战略方向及有关政策与规定。
管绩效：确保机构运作的效果和效率。也即确保机构的所有工作有效贡献于机构的使命和战略目标。
2）关于管理：
管理的目标：是确保机构的日常运作有条不紊地朝着既定目标迈进。
管理的主要内容：计划、组织动员、监控、规范。其中：
计划：包括在战略计划基础上开展和实施机构年度工作计划和预算、部门工作计划和个人工作计划（KPI）。
组织动员：包括根据机构年度计划的要求配备人员、募集资源、并宣传动员和组织各种力量实施计划。
监控：主要是监测计划的实施情况，在出现偏离时要进行必要的干预和控制；在出现问题时要及时组织解决；在出现需求时要提供支持。
规范：在通过使命和愿景等激励员工努力工作的同时，制定和实施必要而不繁琐的机构规章制度。这些规章制度包括人事制度、财务制度、决策与监督报告制度等。其中人事制度要规范员工的考勤、业绩考核、奖惩、福利等内容；财务制度要规范机构财务收支的规划、监督、报告、决策和审批等方面的程序和权限。而机构的决策与监督报告制度要规范不同职位的报告对象和决策权限，特别是民主决策的范围、参与人和程序等。还要设置监督投诉的渠道。
2. 领导者与管理者的职能划分
领导与管理职能在概念上是有区分的，然而，并不是说领导是指领导者的工作内容、管理是指管理者的工作内容。在现实工作中，领导者和管理者的工作尽管各有侧重、也有交汇的地方。以此同时，机构在不同的状况下对领导与管理职能的需求程度也不同。具体说来：
1）对于大型机构，领导和管理职能相对容易区分开来。比如CEO等顶级职位的主要精力应该集中在领导职能的工作，而中高层管理职位如总监、经理等，则主要行使管理职能。即便如此，高级领导也要确保管理层面、甚至操作层面的工作得到切实开展；管理层也要了解和参与领导方面的工作，并对自己管理的团队行使领导方面的职能。
2）对于小型机构，由于人数较少，通常不会有较多的职位层级。这时，机构领导通常既要做好领导方面的工作，又要履行管理方面的职能。有的甚至还要直接负责操作方面的工作。
3）机构在经历危机、转型、或处于艰难困境时，比起管理而言，更需要强有力的领导职能；而当内、外部环境处于平稳状态，机构进入正常运营阶段时，领导职能的缺失就不会对短期发展造成多大的影响，因此也才有“无为而治”的说法。
3．领导和管理过程中常常出现的问题
1）缺乏领导和管理的基本常识
部分领导者和管理者由于缺乏对领导和管理内涵的认识和理解，在日常工作中认为领导和管理就是发布命令和签字批准。其决策通常是“拍脑袋”型的，其签字批准也常常根据当时的心情和爱好或是因人而定。也即“肛门”式领导，滥用权力“管”“卡”“压”。在这样的领导和管理之下，机构通常缺乏基本的方向、计划和规范，员工更谈不上主动和敬业。这种情况在非职业背景的领导者和管理者中时有发生。
2）错位
在一些比较大的机构中，处于领导职位的人本应该注重于领导层面的事务，然而，常常会有人越俎代庖，将主要精力用来替下级作主或做本该由下级做的事，还常常埋怨下级不主动、不积极。结果自己的事做不好，下级的主动性和积极性也越来越差。也有一些处于管理职位的中层管理人员，本来应该将主要精力用于管理方面的事务，然而，不脚踏实地去办事，常常只是高谈阔论，做甩手领导，导致自己的工作无所建树。
还有一些小机构的领导，本来人就少，就应该既要考虑方向性和战略性的事情，也要花时间脚踏实地地去处理管理甚至实施层面的事务。然而，有人却一天谈理想和理念，不理管理和实施层面的事务。也有人“老牛拉车不看路线”，一天纠缠于操作性事务中，不能充分注重机构的方向性和资源性问题，也不注意机构的计划和规范建设，导致机构难以做大做好。
3）主观认识的偏差
还有一部分领导者和管理者，可能是宫廷剧看多了，将领导和管理看成是玩权术，还大言不惭地谓之“国学”，动不动就引经据典某某皇帝又如何如何。殊不知这些所谓的“国学”实际上是封建糟粕，早已被历史所淘汰。即便里面有合理成分，这些人也不想想自己哪有人家皇帝的生杀大权？在一个提倡平等、公平和公正的公益慈善领域，员工大不了和你“拜拜”，你又能怎样？这样的机构一定是乌烟瘴气、充满勾心斗角和人心惶惶，员工的心思不可能集中于如何搞好工作。
4）人品问题
有的领导者和管理者，处处想占机构便宜。做出决定或提出建议均要考虑自己的得失，个人利益凌驾于机构利益之上。这样的机构，正所谓上梁不正下梁歪，机构缺乏清风正气，做事没有章法，即便有规章制度也形同虚设。这样的机构想不烂都困难。
4．给公益慈善组织领导者和管理者的建议
1）在国家大力提倡民主与法制的今天，作为将民主、参与、权利、公平与公正常常放在嘴边的公益慈善组织，在遵守国家法律法规的同时，要建立和实施必要的政策和制度。其中亟不可待的是人事制度、财务制度、民主决策制度和监督制约制度。与此同时，必须以平等、民主、法制、共享的理念来领导和管理。这样才是符合公益慈善氛围的领导者和管理者。
2）作为以使命情怀驱动的公益慈善组织，其领导者和管理者只有自己做人和做事做得公，做得正，处处与身作则，带头遵守机构的各项规章制度，才能让员工对机构有希望，对工作有激情。这样的人才是职业道德上胜任的领导者和管理者。
3）作为公益慈善组织的领导者和管理者，必须既能高瞻远瞩又能脚踏实地。并且充分理解领导和管理的内涵并能根据机构的实际情况恰如其分地做好自己的本职工作。这样的人才是技术上胜任的领导者和管理者。
作者简介：
刘忠亮：发展学硕士，国际行动援助中国代表处前首席代表，现任中国发展简报/北京益行公益信息交流服务中心执行主任、北京师范大学社会发展与公共政策学院 “NGO 领导与管理”课程客座教授。
