对于需要频繁接触到政府领导型的客户的项目经理来说，客户频繁变更需求时，应该都很头疼；不知道怎样处理，怕得罪人又不知如何沟通。作者在接触很多中高层领导后，给了四个解决步骤。
“想请教奶爸那种需求来自客户，客户一而再，再而三更改需求的怎么解决，而且还不能白纸黑字的写不能更改需求，因为对方是政府领导，遇到这种项目怎么解决。”
这是上篇文章一个朋友的留言，还是老话题，如何控制需求频繁变更？
注意这里我加了频繁两个字，需求变更本身是无法避免的，但频繁的变更就会构成问题。
这个朋友的问题有几个关键词：【政府】、【领导】、【不签字】；奶爸这么多年确实也做过很多央企甚至政府的项目，接触过很多中高层领导，对于如何解决需求频繁变更的问题，算是有些实践经验，我就试着解答一下这位朋友的问题。
我的解决方案是：从内到外、四个步骤、逐步深入、逐步止损。
一、用户的本质需求到底变没变，先把自己的问题排除掉
遇到这样的问题，第一步要做的就是自我检讨，到底用户需求是不是真的变了？
这时我们最容易遇到的一个问题就是没能把握住用户最本质的需求，错把用户的表层需求或者解决方案当成了用户需求。
作为领导可能更加关注的是系统的使用效率和综合分析能力，信息化系统上线了，能够提升工作效率；不能因为系统反而增加了普通员工的工作量。
另外一方面会比较关注通过系统能否获得一些分析数据来辅助决策。
比如领导提了一个综合展示的需求，可以利用系统数据定期生成图表，展示几个关键业务指标。
领导可能还会要求某个指标应该用折线图或者饼图，这个需求的本质是要通过系统看关键业务指标，具体是用饼图还是柱图展示，是具体的呈现方案；所以应该把需求分析的重点工作放到指标分析上，确保领导提的业务指标都能统计，不能有遗漏。
具体怎么呈现是具体的方案，需要在进一步沟通才能确定最合适的方式。
再举个更形象的例子：用户去商店买钉子，可能钉子并不是他最本质的需求，用户最想解决的问题是把新买的一幅画挂在墙上，所以想到买钉子来挂新买的画，实际上用钉子来挂新买的画只是一种解决问题的方案，可能还有更好的方案对墙体没有损伤也可以把画挂起来。
所以不管是买钉子还是用双面胶其实都是解决方案，都是为了解决用户最本质的需求“把画挂到墙上”，方案容易变很正常，而用户的本质需求其实并没有变。
刚做需求分析不久的同学经常会犯这样的错误，把用户提的方案当成需求，所以才会出现领导觉得我的需求一直没变啊，就是要展示那几个业务指标啊。
解决这个问题的最好办法就是why之剑，多问为什么，为什么用户提这个需求，多问几次就能追根溯源到用户最本质的需求，把握本质需求，加上采用高保真原型确认方案，才能尽量减少需求变更。
二、甲方项目经理有问题，可以争取直接和领导汇报
通过第一步排除了我们自己的能力问题，再看看是不是负责这个项目的甲方项目经理有问题，很多时候政府的项目都是层层汇报的，甲方项目经理负责需求和方案的传达，如果项目经理有问题，出现频繁的需求变更也就不奇怪了。
第一种情况是项目经理本身能力有问题，无法很好的把控领导的想法，这样会造成我们梳理出来的需求变来变去，甚至可能发生翻天覆地的变化。
还有一种情况，就是项目经理本身能力没问题，可他和自己的直属领导不睦，经常一意孤行按照自己的想法办事。
我自己就曾经遇到过这样的项目经理，所有需求都由他自己定，自己还拍着胸脯说，我确定了就可以了，不用和领导汇报，结果我们第一次合作信任他，也不太好直接绕过他，结果第一个版本上线给领导演示，领导想法和项目经理相差十万八千里，这样我们就惨了。
后来我们才知道其实这个甲方项目经理和自己的领导原来都是平级，结果他的领导因为内部有关系上去了，自己没上去，结果两个人互相看不顺眼。
遇到这样有问题的甲方项目经理，我的解决方法就是，争取和有需求决策权的领导直接沟通的机会。
我们如果有机会和领导直接对话，一定要抓住机会，避免空对空。
第一次沟通，即便我们只知道领导的一个大概想法，我们也应该准备一汇报的材料，把我们对需求的理解、大致的方案思路和待探讨的问题大概写一下，最好是一个PPT，这样沟通的效果会更好。
有了这个PPT的材料，和领导沟通需求就变成了汇报，通过汇报的方式确定需求，也避免了领导提需求过分发散，可以聚焦到PPT的框架内。
把握了领导的业务需求，下一步就是给出解决方案并和领导确认，我建议和领导确认方案最好采用高保真的系统原型。
现在高效的原型设计工具，做出高保真原型的成本很低，采用高保真原型和领导沟通效果会非常好，和领导汇报原型的关键点就是要讲明白你的设计方案，为什么原型要设计成这样？
通过原型和设计思路的讲解，完成方案确认，等到系统上线后一般不会有太大的变动。
四、遗留问题统一谈，及时止损
以上步骤都做了，用户的需求还是变来变去，上个星期谈好的需求上线了，下周就说这个功能不需要了，需要变方向，遇到这种领导只能自认倒霉了。
这个时候还有一招，就是要把销售抬出来了，让他找用户去谈，找一些变更费用，弥补一些损失，很多政府的项目每年都有一定费用的成本开支预算，争取一下可能还是会有的。
如果这个费用也没有，那就要想办法和用户统一谈一次。
我们做了这么多功能，虽然很多都无法推广使用，但是实实在在的工作量摆在这的，这些工作量置换其他合同内的需求基本上工作量也差不多，和用户谈尽快验收项目，大不了签少量的遗留问题，完成验收，及时止损。如果后面领导不换，这个项目就不和他们玩下去了。
做多了政府或者国企的项目，我得出了的经验是：好的用户，优秀的甲方项目经理是项目能否成功的关键因素，这个因素可能占50%以上。
