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目前最权威丶应用最广的团队理论：贝尔宾团队角色理论.pdf
贝尔宾团队角色理论其基本理念是：在团队中，人们除了承担工作角色、或功能角色之外，还在承担团队角色。前者多与人们的专业技能、职位水平有关，而后者则反映了人们的兴趣、性格以及思维方式所决定的一种特定行为模式。一个成功的团队必须包括这九种角色，分别是协调者、塑造者、创新者、资源调查者、监控评估者、协作者、执行者、完成者和专家。通过担任不同团队角色的人的优势互补，才能组成有力的团队。
最经典的员工敬业度测评工具：盖洛普Q12测评法 .pdf
盖洛普路径即为描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标的12个关键问题就是Q12。
Q1我知道公司对我的工作要求。
Q2我有做好我的工作所需要的材料和设备。
Q3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。
Q5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6工作单位有人鼓励我的发展。
Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视。
Q8公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
Q9我的同事们致力于高质量的工作。
Q10我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具：胜任素质模型 .pdf
胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
胜任素质包括以下几个层面：
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；
自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；
特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
最具影响力的战略绩效管理工具：平衡计分卡 .pdf
平衡计分卡是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略。平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这些指标考虑了组织的愿景和战略。它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价。
其中，财务维度反映来自股东角度的增长、利润、风险战略。客户维度反映来自客户角度的价值创造、差异性战略。内部经营流程维度反映创造客户和股东满意度的业务流程战略。学习和成长维度反映形成一种有利于组织改善、创新和增长的风气。
目前国际上最为流行丶使用最为广泛的岗位评估工具：海氏工作评价系统 .pdf
海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，它有效地解决了不同部门的不同岗位之间相对价值量化的难题。据统计，世界500强企业中有三分之一以上企业使用海氏职位评估系统。海氏职位评估系统的适用范围：一是管理类工作岗位；二是专业技术类工作岗位。
海氏工作评价系统确定了以下三类主要评价因素：
知识与技能(know—how)，简称KH因素；
问题解决能力(problem-solving)，简称PS因素；
责任(accountabifity)，简称AC因素。
每个付酬因素又由两到三个子因素构成，各个子因素又分为不同等级。
推进员工行为改变最有效的工具之一：360度绩效考核 .pdf
360度绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考 核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)．来自下属的自下而上的反馈(下属)来自平级同事的反馈(同事)；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者) 来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象) 以及来自本人的反馈。
宽带薪酬是指将组织内多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。
宽带薪酬最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。在这种薪酬制度中，员工不是沿着唯一职级层次垂直攀升。相反，他们在职业生涯的大部分时间里只处于一个宽带薪酬之中，他们在企业中的流动是横向的。企业员工只要在原有的职级上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，这样即使是在较低层次的岗位上工作，同样有机会获得较高的报酬。所以，宽带薪酬更注重的是绩效，宽带拉大，员工的薪酬更加灵活。
