6月18日，阿里巴巴集团CEO张勇宣布新一轮的组织升级，本次组织调整涉及创新业务事业群、大文娱、新零售等板块，背后是什么故事？
一、阿里组织升级的四个目的
张勇在公开信说，“充实创新业务的领导力量和组织保障；明确大文娱一号位，聚焦大文娱各业务的紧密融合；实现战略投资业务与财务体系一体化。”
小编用群众“喜闻乐见”的方式，给大家解读这四句话是什么意思：
1、充实创新业务的领导力量和组织保障——“盒马长大了，钉三多（钉钉吉祥物——雨燕）翅膀也硬了，是时候给它们更大的窝和更多的粮食了。”
2、明确大文娱一号位——“大文娱这些年不太给（zheng）力（qian），还尽出少出幺蛾子（负面新闻），但是，集团baba还是一直牵挂着你们的！”
3、聚焦大文娱各业务的紧密融合——“大文娱UC、文学与音乐单拆出来，挪给‘创新业务事业部’，万一能发生化学反应呢？”
4、实现战略投资业务与财务体系一体化——“财神爷蔡爸爸也要退休了，CFO武卫开始压担子，一肩挑着集团财务部，另一边压上集团投资部。”
以上就是阿里巴巴这次组织调整的通俗版解读，阿里巴巴每年都会做不定期的组织调整，只是这次组织升级的公开信，非要挑6月18日来发布，感觉有点怪怪的。
想不到浓眉大眼的张勇也是个“小聪明”，为什么这么说？
——每年6月18日，是京东的生日，也是京东每年最重要的一个购物节，最近一年来，京东日子挺不好过的，正想着“触底反弹”，没曾想，张勇又抢了头条。
——每年11月11日，众所周知，是阿里双十一购物狂欢节，这正是张勇的得意之作，其实，那天刚好是腾讯的生日，腾讯宝宝有苦说不出来。
也许这只是巧合吧。
二、阿里组织升级背后的三个故事
接下来，我们来看看，这次阿里组织升级后，能够对外讲的三个新故事：
1、大文娱的新故事
大文娱5年时间轮替10多位核心高管，从俞永福到杨伟东，从高晓松到宋柯，他们激情而来、落寞离去。
大文娱缺战略吗？不缺，从马云的双H战略到内容平台，缺钱吗？不缺，一个季度能烧掉64亿元人民币；缺理想主义和对行业的深刻理解吗？不缺，没人比高晓松和宋柯更懂行业吧。
大文娱缺集团支持吗？不缺，合伙人俞永福和樊路远接连而来，base被定位为双总部，缺人吗？不缺，员工数量仅次于杭州；缺市场份额吗？不缺，优酷被收购时，市场份额还是排名第一，领先腾讯视频和爱奇艺。
那么，阿里大文娱出了什么问题？最关键的是，没人知道问题在哪里。
从去年年底,樊路远被宣布兼任阿里大文娱轮值总裁，到今年6月18日，张勇宣布大文娱拆分后，大文娱的故事又将怎么讲下去?
我们觉得，大文娱可以用“四新”来概括一下：
（1）“新班子，新实验”
6月18日后，阿里重组“创新业务事业群”，实际上把原大文娱原有的UC及移动业务、阿里文学、阿里音乐，加上天猫精灵独立出来，由朱顺炎任总裁， 这算大文娱的“试验田”。
朱顺炎曾对媒体阐述创新业务的思考：一是独立思考，不依赖原有业务资源和路径；二要从小到大，相信新生事物的生命力，有耐心从0到1；三是要树立英雄，打破大公司体系内的求稳状态，激励个人英雄出现。
这次组织升级有两个地方没公布，朱顺炎跟谁汇报？樊路远任大文娱事业群总裁后，大文娱还要不要“轮值制”？这也是一种管理实验吧。
（2）“新使命，新价值”
樊路远说，大文娱依然强调双H战略，在整个阿里体系，淘宝天猫是一个商业体系，大文娱是一个精神文化体系，大文娱使命是通过文娱产业放大阿里商业体系的影响力，让后者得到升值，以获得更多的品牌影响力。
具体的说，就是把阿里经济体里面的一些业务融合到其中，比如有一档《日出之食》综艺节目，把优酷和盒马鲜生放在一起做，节目讲的食材是和盒马有关的，这样，既有品牌融合又有商业价值的提升。
（3）“新平台，新内容”
在樊路远的主政下，大文娱已完成四项基础设施：淘票票（观影决策平台）、灯塔（电影宣发平台）、阿里鱼（IP衍生平台）、娱乐宝（影视金融平台）。
在内容端，大文娱出手稳定，比如2018年票房过十亿的15部影片中，阿里影业投中了8部，用《战狼2》《我不是药神》《西虹市首富》《流浪地球》《绿皮书》等作品赢回了口碑。
（4）“新姿态、新气象”
樊路远在采访中表示，阿里大文娱团队要以“店小二”的新姿态展现在合作伙伴面前，比如具体到优酷日常工作中，包括剧本评估反馈不能超过一周，合同审核、付款审批要求做到“日清”等等，尽最大可能提升沟通和服务效率。
樊路远并不回避大文娱的裁员问题，“阿里每一年新财年都有绩效考核。以阿里影业为例，现在人很清楚，团队非常有战斗力；组织也梳理清楚了，原来混日子的人都走了；文化也越来越有阿里味了。”
大文娱的新故事好讲，路好不好走，只有脚知道。
2、盒马的新故事
这一次组织升级，盒马可能是属于最高调的——升级为独立事业部。
盒马的故事比较简单，就是阿里巴巴2016年提出的“五新战略”（新零售、新金融、新能源、新技术、新制造）中——“新零售”真实版。
早在2017年7月4日，马云和张勇同时亮相盒马鲜生上海金桥店，并表示，阿里说的“新零售”并不是说说而已，而是做第一个“吃螃蟹”的人。
张勇说，盒马是对“鲜”的重新定义，因盒马的存在，大家不用去购买大份量的食材放在冰箱里。
对于吃瓜群众来说，盒马作为“新零售”的内核，可以这么讲故事：
（1）对于消费者来说——消费体验升级
不像传统商超都是中年人，盒马作为新零售业态，年轻人是主力客户，他们有活力，更有颜值，站在消费者角度，购物体验更好。
生鲜原材料+半成品+成品，可堂吃可外卖，符合消费升级，符合新时代家庭。
听说，上海在流行一个“盒区房”的说法，附近盒马代表品质新生活。
（2）对于供应链来说——商业场景重构
2018年9月，运营三年的盒马披露运营数据：开店1.5年以上的盒马门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额超过80万元，线上销售占比超过60%，均远超传统超市。
从这个角度来看，盒马在商业上是行得通的，盒马目前已拥有门店超过150家。当然，盒马还不能对传统零售和餐饮构成威胁，但具有非常强的示范性。
盒马接下来影响的领域：餐饮、生鲜超市、大卖场、便利店、购物中心、生鲜电商等。
（3）对于阿里来说——这是一个超级入口
阿里一向擅长谋局，在新零售，阿里布下了多颗重要棋子，百货是银泰百货，电器是苏宁，商超有天猫，生鲜就是盒马。
而且，盒马在阿里是新零售1号工程，为什么？
一是粘度高，盒马属于高频+高客单消费，会员质量高；二协同性强，直接带动支付宝+饿了么，三模式重，从开店、采购、销售、配送全自营，还有数字化，别人难以模仿。
不过，最近盒马负面新闻略多，乐观的看，说明消费者对盒马有了更多的期待。
总之，盒马不是一天建成的。
3、钉钉的新故事
阿里钉钉不是一个新鲜事物，但是它从出身就充满着争议。
比如，最典型的争论点是，钉钉是做一款解决老板痛点的产品还是做一款以员工为中心的产品？
钉钉总负责人陈航解释说，一个解决企业沟通的产品要想进入一家企业，能够被用户用起来，它的推动者一定是老板，因为中小企业的员工很少有意愿、能自下而上的去改变公司管理现状。
经过4年的野蛮成长之后，截止2019年，钉钉上的企业组织数已超过700万家。6月18日，钉钉从一个创新项目变成阿里云智能事业群成员，有什么新故事可以讲?
（1）钉钉——阿里经济体的五大基础设施
大家可以看一下阿里巴巴“数字经济体”图。钉钉成为阿里经济体中五大基础设施之——“企业数字化的管理运营平台”。其他四个：蚂蚁是支付与金融平台；菜鸟和蜂鸟是物流平台；阿里云是技术和系统平台、阿里妈妈是营销平台。
所以，这次6月18日的组织升级，把钉钉位置扒得很高，共同组成数字经济时代最独特的商业操作系统。
（2）钉钉——重新定义企业的“四大场景”
钉钉可以说是数字经济时代的企业操作系统，可以在钉钉上完成“人、财、物、事”四大场景的运营：
人——钉钉名片，实现商务人脉在线管理。
财——支付宝与钉钉打通，比如企业报销流程数字化
物——将智能办公硬件升级为成软硬件一体的解决方案，包括网络中心、前台和会议室三个场景，实现一键连网及大文件秒速闪传等。
事——钉钉智能文档，包含两大功能，分别是“在线编辑”和“智能协同”。
（3）钉钉——阿里巴巴社交产品的新希望
阿里巴巴商业基因深厚，从支付到交易一往无前，唯独在社交始终打不开。
钉钉企图从“企业移动办公”这个赛道曲线超车，不过，用陈航的话来说，“企业移动办公”还属于戈壁滩，至今还未长成茂密的红树林，尽管钉钉已拥有过亿的用户量。
陈航说“钉钉诞生于来往，‘来往’的尽头连接着钉钉的涅槃，向死而生，只要没死透，就有希望，我们的故事才开始。”
期待钉钉有所突破，Stay hungry，Stay foolish，But be Crazy。
三、阿里组织升级背后的管理思考
阿里巴巴为什么要频繁的做组织升级？
如果没有记错的话，这一次组织架构调整，已经是张勇担任阿里巴巴CEO以来的第七次了，由此，张勇被人称“组织架构调整狂魔”。
印象比较深刻的组织调整，有三次：
一提出“中台战略”：2015年12月，张勇提出“大中台小前台体系”的构建，中台战略延续至今，并在最新一次的架构调整中与云业务整合。
二拥抱“五新战略”：2017年1月，张勇宣布组织升级，带领阿里全面拥抱“五新战略”，并公布童文红为CPO等事项。
三打造“阿里商业操作系统”：2018年11月26日，升级“大天猫”，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量，全力打造阿里商业操作系统。
关于阿里组织升级的内在逻辑，张勇多次公开表达，我们总结为四个：
1、组织调整背后的战略导向
阿里历史上每一次的组织升级背后，都伴随着阿里经济体的高速增长以及对数字化未来的全面拥抱，从“中台战略” 到“五新战略”都是如此。
张勇说，所有组织调整都是伴随战略目标设计来进行的，调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。
2、组织调整背后的排兵布阵
在多个场合，张勇表示，作为领导者和企业一号位，排兵布阵是非常重要的事情，所谓“排兵布阵”，在今天的具体场景里，怎么设计组织架构。
张勇还说，“所有组织架构的变化，无非就是纵和横、分和合两个序列关系，你要跑得快，就要分，你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向。”
3、组织调整背后的组织保障
并不是所有企业都能够频繁的进行组织架构调整的。2015年，在张勇倡导下，阿里巴巴逐步建设一个“大中台小前台”的系统，把核心的数据、客户、商户资源调配到“大中台”，“大中台”负责指挥作战， “小前台”负责阵型调整。
正是具备强大的平台支撑系统，阿里巴巴才能频繁的组织调整和升级，才能做到稳定而高效、忙而不乱。
4、组织调整背后的人才建设
阿里巴巴每一次组织调整，基本都会附带高管任免提拔，你会看到见阿里高管团队中的年轻人越来越多，比如85后蒋凡已成为阿里合伙人。
用张勇的话来说，作为领导者要善于“从后排把人往前拔” ，我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责。
张勇还说，作为集团CEO，我每年问自己一个关键问题，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，而不是“招”。
