一边是千军易得，一将难求；一边是冯唐易老，李广难封。企业中最重要的是人，最难用、最难管的，也是人。谈及用人之道，中国几千年的历史是个宝库。
《老子》中说：“善用人者，为之下”。历史上，“刘备三顾茅庐”、“萧何月下追韩信”等脍炙人口的故事数不胜数。刘备、曹操、李世民、曾国藩、毛泽东……皆因知人善用而成就了丰功伟业。
与此同时，因用人不当造成满盘皆输的例子也有很多。战国时期，赵国重用纸上谈兵的赵括，大败于秦军，从此一蹶不振；三国时代，诸葛亮错用马谡而失街亭，导致第一次北出伐魏失败。
在商业领域，何尝不是如此，柳传志说“办公司就是办人”，可谓肺腑之言。联想的巨大成功，就是因为培养了杨元庆、郭为、朱立南等一批独当一面的帅才。
企业中最重要的是人，然而，最难用、最难管的，也是人。有没有一种方法能够让企业与人才实现无缝对接？历史人物的用人智慧不易总结，商业领袖的用人智慧也难以尽述。但我们仍可以从两个不同的视角，对国内企业家的用人之道作一个速写。
视角一：价值观的意义
中国传统文化中，用人一贯讲究“德”，有所谓“德才兼备”、“有才无德”、“有德无才”等说法。不过，“德”这个词太过于“二元”，不是“有德”就是“无德”，评判尺度略微显得简单。用“价值观”这个词更合适。在一个多元化的世界里，自然也存在着多种多样的价值观。
虽然这些价值观彼此共生，不易评判优劣。但对于一个企业来说，找到、任用志趣相投、价值观相近的人才，无疑是事业得以延续的关键。在这方面，马云和阿里巴巴恰恰为我们提供了一个好案例。
为什么是陆兆禧
2013年5月10日，是淘宝网创立10周年的日子。在这一天，马云宣布退休。也在同一天，很多人第一次听说到“陆兆禧”这个名字。正是他，接替马云出任阿里巴巴集团CEO的职位。对于大多数人而言有些陌生的陆兆禧，是如何成功“上位”的？
卫哲事件
曾经最有可能接替马云帅位的是卫哲。而他最终的出局，让我们看到了马云在用人上毫不妥协的标准以及价值观。
2006年11月，卫哲空降阿里巴巴，出任集团资深副总裁兼企业电子商务(B2B)总裁。仅一年之后，卫哲就带领着阿里巴巴在香港成功上市。此后，他又协助马云完成了高层换血、国外业务布局等一系列重大举措。当时，他在阿里巴巴持有的股份仅次于马云。
然而，就在人们把卫哲作为阿里巴巴无可争议的接班人选之时，2011年2月，马云却“挥泪斩马谡”。起因则是，阿里巴巴电子商务平台上有些供应商存在欺诈行为，据调查，有近百名销售人员被认为负有直接责任。为了维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，马云“痛下杀手”，卫哲也从阿里巴巴离职，黯然离去。
对此，外界有不同的解读。有人认为，阿里系平台不断增多、不断长大，脱离具体业务的马云，如何保持对阿里巴巴的控制力？关键就在于价值观。
马云是典型的侠客型人物。他衣着随意，讲起话来很有激情，坚守信仰，始终不把公司盈利当作是第一诉求。卫哲则是头发纹丝不乱，是个精致入微的商人，温文尔雅但逐利而为。卫哲也承认，阿里巴巴将客户和员工放在第一和第二位，股东只排第三，这几乎颠覆了他多年来坚持的价值观。
“铁木真”上位
马云曾自述他的用人观：“我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。”对那些有丰富社会经验、出身各异，同时对阿里价值观无条件信仰的人，马云用起他们来大胆放权、不拘一格。陆兆禧就是一个例子。
相比马云天马行空，古灵精怪，被人调侃是“外星人”，陆兆禧则是典型的“地球人”。他有一张朴实的脸，语速缓慢，话不多，给人很沉稳、低调的印象。马云和陆兆禧似乎就是两个极端，不过，他们有相同之处：不是IT专业的科班出身，对写代码和系统架构一窍不通，但坚信互联网还将进一步改变世界。
阿里巴巴集团高层素有起武侠小说里名字的惯例。陆兆禧的绰号是《射雕英雄传》中的“铁木真”。成吉思汗素来以“深沉而大略，用兵如神”著称，可能大家觉得陆兆禧也有这种气质。
陆兆禧是临危受命专业户。这些年，阿里集团每每遇到困难，马云要托付重任，首先想到的就是他。陆兆禧的第一个重任是到深圳组建华南大区，因为深圳是市场开拓的重中之重，陆兆禧很快就在深圳建起了一个100多人的队伍。2004年，马云决心效仿美国的PayPal，自己建一个支付平台。这件看似“不可能完成的任务”又落到了陆兆禧头上。他带着8个人，一手创建了支付宝。2008年初，阿里巴巴力推个人网购，陆兆禧又转任淘宝CEO，接替离职的孙彤宇。在他的任期之内，淘宝成交总额增长了8倍。2011年初，卫哲引咎辞职，临危受命出任CEO的又是陆兆禧，并最终帮助公司挺过危机。
这样一位历经考验的“铁木真”，有执行力又懂得阿里巴巴的价值观，能接过马云的帅印，自然便不足为奇了。
视角二：思路决定用人成败
古人云，“栽下梧桐树，引得凤凰来”。从用人的角度看，要吸引人才，首先要栽梧桐树，也就是主动、预先搭建一个合适的平台。没有梧桐树，或者竖起根电线杆子在那里，凤凰就是来了，也无处栖身，最后还是留不住，不欢而散。
会用人者，无一例外，都有自己的思路。这方面成功的例子很多，不过，也有一个能给大家警醒的失败例子。这就是尚德电力和施正荣。 始乱终弃的尚德败局
从事太阳能光伏发电的尚德成立于2001年，2005年底在美国上市，一跃成为全国第一、全球第四的行业巨头。2006年，尚德创始人、董事长施正荣还一度登上“中国首富”的位子，身家149亿元。可惜，转眼一切皆成空。由于经营不善，尚德连续多年亏损，目前负债107亿元，正处于破产重组中。
对于尚德的“其兴也勃，其亡也忽”，有人评价“施正荣也许是个一流的科学家，但绝对是个失败的管理者”。13年来，尚德员工规模上万，令人匪夷所思的是，尚德始终没有建立起一支稳定的管理团队，高层充满了变故和动荡。
在用人方面缺乏思路，始乱终弃，也许正是尚德失败的根本原因。
梁山情节
尽管在澳大利亚获得了博士学位，但施正荣的骨子里，还是有着深刻的中国传统文化的印记。比如，功成名就就要衣锦还乡，好面子。
对于昔日的同学、亲友，他似乎很难摆脱“大碗喝酒，大口吃肉”的梁山情结。施正荣有一个同学，在南京开了一家小公司。施正荣花了几百万元把这家企业收购了过来，先是让这位同学担任事业部总经理，后来又把他提升为副总裁。遗憾的是，这位副总裁兼老同学混了很多年，几乎没搞出什么业绩。
尚德内部人士曾透露，“公司以前跟他混的人太多了，从员工到高管都有，同学、老师、老乡、亲戚”。把友情、亲情与管理、用人混为一谈，结果可想而知。
虚无缥缈的“理想人才”
2007年后，施正荣的思路开始转向另外一种模式：既然本土的亲友不给力，那就聘请和重用国际化人才。
2010年，为了找到“理想人才”，尚德动用了多家猎头公司，从中国大陆、香港、台湾、新加坡一直搜到全球。施正荣的目标人才是这样的：了解光伏行业和技术；能够适应快速变化的市场、政策和技术；具有国际化大公司总部的管理经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队；有企业家精神，还可以获得附加分。
折腾了一番，猎头公司铩羽而归。原因在于，了解光伏行业的国内人才不具有国际化大公司的管理经验，国外的人才又很少有人理解中国文化，更别提尚德团队了；光伏行业之外的，则不懂光伏行业和技术。还有，明明是找职业经理人，又要人家具有企业家精神，显然是过于理想化的想法。
尽管“理想人才”没有找到，施正荣还是进行了一场人事大调整，核心高管几乎全是老外，昔日跟随施正荣的创业元老，已经所剩无几。这很快引发了内部人员的不满，纷纷抱怨“施总更加信任外国人”。由于没有施展才华的平台，加上2011年尚德亏损10亿美元，国内外高管去职大半。
当施正荣终于意识到，人才还是要自己培养，并且已经看到几个“苗子”时，他一手创办的尚德，已经和他没有关系了。
值得一提的是，在尚德破产重组中，一个最有实力的接手者就是同为国内光伏企业的英利集团。与施正荣相比，英利集团董事长苗连生在用人上最大的特点，就是他对于团队的倾心打造。苗连生直言“只相信自己带的兵”。每天清晨，苗连生只要没有出差，就会和公司十几位中层以上的经理站在各厂区门口列队迎接员工上班，与员工互问一声“早上好”，风雨无阻。
二者相比，更能让人理解“谋定而后动”、“稳扎稳打”在用人方面的深刻含义。 屈腾龙
