企业虽然在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。其实这是因为许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导力战略则具备实现业绩突破的开拓能力。通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
大胆的领导力战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，领导力战略业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
很多人都承认领导力战略很重要，但很少有人能准确评估自己在领导力战略上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的领导者数量，那么就会发现领导力战略数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。
企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导力战略就会被迫承担更多的责任。这些领导力战略要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。
如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
作为一项重要目标，企业应当定期制定和审查公司战略；研究显示，企业就重大并购和剥离事件作出决策时，往往采取临时方式或机会主义方式，这是必须要克服的倾向。首先，企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战略性项目成立一个新的职能部门，寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估，确定哪些业务更利于企业增长，哪些业务应当被剥离，从而将资金释放出来，投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划思维方式中解放出来，将业务组合评估与年度规划流程分开。
领导力战略规划人员通过一系列远程会议，提出一套想法，然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后，战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究，一般同时研究两至三个想法；然后，领导力战略将最好的想法交给合适的业务单元去实施。
总之，规划再好的领导力战略，如果不能变为现实，也只能是美好愿望。而领导力差距可能导致严重后果。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。让领导力先行！从而真正成为战略的起点。用领导力战略规划推动核心业务的业绩。
