企业战略规划如何吸引高素质人才、留住高素质人才？在一次企业战略规划家交流会上，华东一位老板提出这一话题，引来了与会人员的一致响应：出招、诉苦，建言献策，热闹非凡。
大家分别从建立企业战略规划文化、清晰企业战略规划愿景、使命和核心价值观，建立系统化管理，实行公司化运作，通过绩效考核区分人才贡献大小，按贡献支付报酬，建立人才引进制度、建立透明薪酬政策，以及设立试用期、安排临时职务（如总经理助理）考察使用等诸多方面给出了很多建议。还有搭建人才成长的平台，扩展人才成长的舞台，栽好梧桐树自然引来金凤凰。
但是，提问者仍然感到无法解决其当下的问题：朋友介绍的人才，能力超群，引进就能解放自己，但是待遇要求很高，现有工资体系无法支撑；特例引进，则老员工无法接受。
笔者作为观察员，最后发表了自己的观点。我首先针对提问者的具体问题给出了自己的个人建议，然后从企业战略规划不同的发展阶段应该采用不同策略提出了自己的看法：创业期靠“魅力”、成长期靠“前景”、成熟期靠“标准”。我的分阶段方法得到了与会者的高度认同，因此整理出来，让更多老板借鉴。
创业期吸引或留住人才靠老板“魅力”，考验的是老板的眼光，看准了的人才就大胆引进。
成长期企业战略规划吸引或留下人才靠“前景”，也就是企业战略规划愿景和行业前景，取舍靠双方缘分。人才看得上企业战略规划，企业战略规划老板和团队成员看得上引进人才，双方能够融合，人才就能留下来。
成熟企业战略规划吸引人才、留住人才就只剩下一条，靠“用人标准”。企业战略规划建立健全了规范的用人标准，人才会主动找上门来，人才激励机制会自动留下优秀人才，根本不需要老板为寻找人才发愁，也不用老板为人才奖励操心，一切均按照事先设定的标准行事。
道不同，不相为谋。不论企业战略规划处于何种阶段，再好的人才如果与企业战略规划核心价值观不同，不可引进。所谓德才兼备，以德为先，这里的“德”具体到每一个企业战略规划就是核心价值观。没有相同的价值观，人才即使进来，也留不住。有能力而价值观不同的人，不仅无法与团队相融，而且可能造成的破坏作用不小。
罗马不是一天建成的。企业战略规划用人问题特别是高素质人才的引进问题绝不可一概而论。创业初期用人，只能个案处理，老板完全可以个人决定。当企业战略规划达到一定规模成长到一定阶段之后，就要尝试建立人才引进机制，老板可以起主导作用，但一定要让各系统负责人参与其中，否则引进人才容易被孤立，直至被老成员群体“封杀”——这也是空降兵进不来的主要原因。当企业战略规划成长壮大之后，就必须靠机制、靠系统选、用、育、留“人才”了，这个时期任何个人独断专行都会对企业战略规划整体组织造成破坏。
具体问题具体解决，别人的经验只能参考。
