Dess和Picken两位战略管理学者在对诸多公司进行了广泛深入的研究后，按企业战略所涉的环境分析、战略制定与形成及战略执行三个不同阶段，概括指出的企业在经营战略方面面临的七大陷阱。对于那些意欲在商战中拔阵胜出的中国经理人来说，如果想在企业战略方面博采众长，胜人一筹，作者呈现给读者的可谓最精彩、最有价值，堪称经营战略方面的制胜宝典。然而，欲在企业经营战略上所建树，最有效的方法是从别人的失误中汲取教训，极度减低投石过河的风险。
战略一词本是军事术语，用于企业管理也只是假借的事，在企业经营的领域，有人将战略定义为「令你与众不同的方法，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式」，然而不管做出何种阐释，战略将显示的是「企业从现在到其向往目标的动态管理过程(战斗过程)」，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设与风险，管理者如何运筹帷幄之中，决胜千里之外，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过；尽管不见战场上的刀光剑影、血洒腥膻，但商界的竞争同样残酷无情；尤其是在竞争与日俱增的今天，市场全球化的浪潮以及日进千里的技术创新，使企业在战略管理过程如未能“掌握先机、慎谋能断”而稍有闪失，便可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。正因为如此，企业战略研究领域造就了众多世界级的管理大师，如我们熟悉的迈克尔.波特 (Michael Porter)以及倡导创新的汉默 (Gary Hamel)和普莱哈(c.k. Prahalad)等。
相对于从成功中获取经验而言，专业经理人更有必要善于从失败中汲取教训；在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错，如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见，则对于企业经营战略的相关人士，不失为一大福音；就此一思路的探索求证，肯塔基大学(University of Kentucky) Gatton讲席教授格里高利.G.戴斯(Gregory G.Dess)和芝加哥伊利诺斯大学助理教授(University of Illinois at Chicago)G.T.拉普金(G.T.Lumpkin)等专家对众多公司进行了长期深入的跟踪研究《请参阅：战略管理：创造竞争优势》，并重点探讨了它们在企业经营战略方面的得失。他们的研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后将会变得一文不值；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。他们还特别强调：企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，重点在于战略的适切周详，无明显缺陷；同样的，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物；关键在于领导者保持清醒的头脑，避免触犯低级错误。吾人应特别提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员：「惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避免重蹈覆辙」。如同在体育比赛的竞技场中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。
那么，使众多企业马失前蹄的7大经营战略陷阱到底是什么呢？企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢？
1.「对竞争环境的错误判断迷失」的处理
许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。企业要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如ntel的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时：
⑴发掘并确定问题症结：必须正确定位自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，除了彻底理解替代与互补之外，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。
⑵充足的分析与抉择：为了贯彻①结果的评价；②风险的衡量；③决策准则的考量；④方案之评量与选择等过程；必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供充足、可靠有效的信息平台。
2.绕过「有失偏颇的假设前提」
有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设，造成《好药看错病》的现象。经理人要摆脱这类陷阱，必须：
⑴时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念进行数字化缜密验证。决策者的主观行为是一些未被数字验证而认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。
⑵所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。
⑶按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以梳理、区分建管。
⑷不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
3.避免「竞争优势的自我削弱」
源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。面对此一困境，为使企业在市场上保有可持续的竞争优势，企业主管必须：
⑴树立系统性、动态的战略管理意识，把企业经营活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业关键的价值链上。
⑵要拓展企业增值活动的范畴，使它能涵盖客户和供货商。
⑶对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。⑷应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。
4.突破「盲目扩张自损价值」
面对竞争市场环境的压迫或导引，企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域；其结果经常是得不偿失，反而削减了企业价值链活动力的基础。众所周知，企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力的消长；所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的强力支持，并在增值过程上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
5.消弭「受制于组织结构」的瓶颈
在传统的企业组织中，不同部门间功能(function)泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割鸿沟往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，企业需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的流程改造(BPR)，除了彻底消除无法增值的活动，同时营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法；首先要界定企业总体经营目标、战略氛围，找出战略涉及的关键流程、关键控制点以及它们相互之间的互动影响关系。紧接着设计相对应的组织结构，其次就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合；只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
6. 避免战略实施管理的「失控」
战略管理失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程的四部曲是：⑴制定战略并确定具体目标；⑵实施战略；⑶以既定目标为基准评估实际业绩；⑷执行、检讨信息的反馈。如此比较静态战略监控流程因为过程管理的不足，造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟，这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在动态、多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，企业必须使用“双环、双扣”的监控管理体系；对目标本身也要进行计量分析、实时评估，建立每项目标的效用函数与过程管理的关键控制点与关键限值，管理者应就企业关键流程每日的增值活动进行目视管理，对于超越关键限值的危害或潜在危害即时采取有效的纠正措施。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来建立完整、动态而持续有效的战略管理体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制与内部控制管理体系。同时必须促使企业文化、总体目标、战略目标与各项管理机制保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性；总而言之，企业作为整体存在，在其内部可以对战略管理进行逐级分解，但必须注意保持各层次间的纵向与横向互适性；企业作为社会整体的构成细胞，需要与外部大环境保持稳定的良性互动关系，才能真正做到稳者生存、适者生存。互适性实际上所反映的是企业对于内外部各种要素变化的敏感性与响应性，这是企业应因不确定变动的生存法宝。
7.解决「领导失效」问题
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动、强化执行力度，必须塑造和宣导企业的远景规划，以及达成愿景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先，为贯彻战略目标作出贡献；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化，落实企业PDCA管理机制。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。
战略管理七大误区入木三分，是企业在战略管理过程需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼中国的专业经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。诸多企业所犯的战略失误，许多方面和本文的描述不谋而合。
诸多公司的失误(巨人公司就是一个例子)，首先在于陷入了第1个误区，错误地判断竞争环境，在经济环境过热的情况下，盲目乐观，认为有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的产业上；这就是盲目多元化，自损企业价值，连滚带爬狼狈的陷入第4个误区。而且在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程及领导模式，仍沿用原来的管理思维、方式，根本无法适应企业发展后接踵而至在价值链上复杂性管理需求，整个公司逐渐出轨不在一种正常的受控状态，主要部门和支援部门之间无法整合产生协同效应，这种状况正是文中所述第5和第6个误区的体现；当多元化策略导致公司资金短缺时，公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间，这恰是第2个误区的病症；结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身，也注定了巨人公司后来的灭顶之灾。
