海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。提高研究开发水平。最初的第一篇文章就是《提醒张瑞敏》，大意是放弃中国的廉价劳动力而到劳动力、设备等昂贵非常的美国设厂太吃亏。打破淡季市场论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。当时张瑞敏指出：“我们如果不走出去的话，就被动了。1998年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。在2006年中共十六届五中全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：“（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益。在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路。海尔认为，到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程当中所必经的风险，是寻求生存和发展机会当中的风险，经历了这个挑战自我的风险，海尔就通过了新的磨炼和考验，变得更加成熟。
因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。从“专为您设计”到“B2B、B2C按需定制”，个性化在海尔一脉相承，这正是海尔家用电器的优势所在。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。即使在东南亚金融危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，为了能更放心地吃这个“蛋糕”，海尔还给这个产品申请了11项专利，同时，这些专利在日、韩也做了申请，所以韩国和日本客商只能大量进口，海尔洗衣机实现了淡季不淡。制定战略规划分为三个阶段： 第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。那么怎么才能找到属于自己的市场呢。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。
