近两年国内民营企业的海外并购风生水起，但并购成功后的运营中，国际化的运营管理团队是非常重要的一环。世界经理人持续关注多起民企并购后的融合案例发现，他们最大的短板就是如何吸引并留住海外人才。
不少不差钱的民企用重金通过国际猎头公司从全球挖来顶尖高手，但招聘只是第一关，招到合适的人才后，更重要的是如何让战术与战略匹配，营造出适合海外人才发挥其优势的环境，逐渐改变企业原有的落后管理局面。让我们从一个真实案例说起。
【案例重现】
M集团是中国本土的一家民营新能源汽车公司，在国内新能源领域排名靠前。随着公司海外市场的快速拓展，M集团近两年也不断大手笔在各个职能上引入国际化人才，用黄总裁（化名）的一句话说——筑金巢何患引不来凤凰。
2017年2月，M集团的总部大楼迎来了一位新人——Johnson Lee（化名），美籍华人，业界大牛，担任新能源项目研发总监。
Johnson就任的第一天，黄总裁召开所有部级以上领导干部会，主要就是为Johnson的到来进行“接风演说”。诸如产品快速升级、进入国际一流竞争行列、打造国际化研发团队云云，黄总裁言辞相当激昂，豪迈之气势似乎让大家觉得特斯拉公司已经被他踩在脚下。
Johnson上班的第一个月，还算波澜不惊，熟悉了团队，熟悉了产品，了解到当前产品开发过程中的状况。
然而，第二个月的经营战略讨论会，让Johnson有种骨刺入喉的微痛。
本来经营会的主题是战略讨论，但讨论了一天却成了吐槽大会。总部各个职能部门的总监似乎都在相互吐槽，而几个工厂的总监似乎又与部门职能总监之间关系紧张，甚至将吐槽上升为互相攻击。比如有位来自欧洲一流企业的工厂新任总监张总，摆好了“爷是平西王，尔等少来管”的架势；而负责集团制造的运营总监是有日企背景的赵总，他摆出的是“不统一六国，枉负圣上所托”集权管理阵势，诸如此类。
第一天混乱无序的讨论持续到晚上10点，明显黄总裁也不知道该更相信哪路神仙的说辞，偶尔拍拍桌子让大家冷静，可会场冷静不到10分钟又很快陷入混乱。
原计划两天的战略讨论会最终三天才结束，Johnson被安排一个战略任务——编写新品开发流程体系。他内心感到有些凄凉，有些后悔当时被猎头描绘的“雄伟大计”套路了。编写流程体系其实就是把外企的产品开发流程抄袭一下罢了，跟随他从外企跳槽来的研发经理王浩都可以轻松完成，可M公司上层管理中那么多“血栓”不去着力疏通，靠建立一堆流程体系文件又有何用？
又过了一个月，王浩来找Johnson，说他很不能理解M公司的“惩罚式”管理文化。原来王浩一个月内被“惩罚”了三次：第一次是总经办突袭办公室进行5S检查，因为王浩的部门得分不及格，作为经理被罚2000元；第二次是OA系统中，他应该处理的流程有三次延期，被罚500；最令他难以接受的是第三次——出差时的机票退票费，财务审批时告之他需要本人承担，产生退票的原因是项目会议日期更改，不是本人失误，可财务根本不理会他的解释。
在欧美企业，类似以上事件往往是由直属上司进行口头教育，而不主张用金钱对员工进行处罚。
但即便是前两次扣款是“野蛮管理文化”下难以避免的，第三个事件让一向沉稳的Johnson也有些怒了，这样的制度他是闻所未闻，难道财务是针对他的人？
Johnson先是打电话给财务总监了解了情况，得到的回复是M公司过去在机票改签的成本浪费上很大，这个制度是黄总裁批复同意的，所有人都适用，包括黄总裁本人。
“可如果非个人原因造成呢？”Johnson追问。
“财务部又不是侦探社，没义务去核查产生的根本原因！过去曾经发生过因为个人原因造成改签或退票，而员工又让他人帮作伪证试图报销…”财务总监似乎对这位外来的“凤凰”有些不耐烦，很快挂了电话。
王浩经历的事反映了M集团从本质上说仍是一家处于野蛮管理文化的民企，这是刺入Johnson喉咙的又一根骨刺。
这次Johnson彻底失声了！
他再也不愿意和M公司的管理层进行沟通！他失去了内心中最后一丝希望！
2017年6月，M集团公司发文：
研发部总监Johnson因家庭原因，紧急赶回美国照顾家人，离开M公司，公司管理层表示遗憾。
【专家点评】
霖普国际管理咨询公司董事总经理、世界经理人网站最佳管理智囊卢世英
越来越多民营企业经历了从“家族化”向“职业化”的第一次蜕变后，又迎来了由“本土企业”进入“全球化企业”的过渡期，此后的竞争对手不再是数量众多的家庭作坊，而是数量少但体量庞大的国企或外企。这些“大块头”对手不仅资本雄厚，也拥有国际化管理人才团队。
一些诸如M集团公司的优秀民企不惜重金引入国际化管理人才，以赢得下一场生死存亡之战。案例中的Johnson代表着在跨国公司有着丰富管理实践经验的职业经理人，他们在转投民企后，面临的最大考验并不是管理难题，而是文化挑战。
黄总裁作为民企掌门人，如果只是花钱来筑栖身之巢，而不去筑栖心之巢，结果可能是——要么招来假凤凰，要么逼走真凤凰。
想解决民企国际化人才的问题，我建议先从两方面入手：
第一是组织方面，M集团应该根据全球化战略的推进，重新建立全新的核心团队。当然，核心团队并不是非要将“老将”们全部排除，可以吸纳有开放思想、愿意与时俱进的老将加入，但必须排除顽固不化的老将，否则就会反复出现案例中“战略吐槽会”的事件。
第二是文化方面，在做战略分解时既要关注经营战略，更要筹建企业文化国际化发展战略。核心团队要对企业过去的文化进行总结分析，明确哪些需要传承，哪些需要引入。比如支撑企业过去发展的“奋斗”文化，这需要让新加入的职业经理去接受和适应；比如引入国际企业普遍认同的“信任”文化，给员工更多信任来正向激励员工，而不是用惩罚来负向激励员工。
当然，除了以上两方面，还需要结合绩效管理、流程管理、运营管理等其他多个方面，协同完成从“本土化”走向“国际化”的二次蜕变。
清华大学职业经理训练中心整合实效管理首席专家、世界经理人网站明星博主程建岗
这个案例非常有代表性，生动揭示了很多开始步入快速发展阶段的中国企业在向正规化转过程型中遇到的关于国际职业经理人引进和融入的问题。
就本文案例而言，突出的问题有以下几个：
1.不差钱的民企“以己度人”，以为“钱”是万能的。自以为筑了“金巢”，其实只是侧重于“重金吸引”，“含金量”很有限，最多加上些“慷慨激昂的蓝图描述”和“煽动性演说”，“黄总裁”根本没有花费足够的心思和精力，去认真思考到底企业的管理问题是什么？国际化人才来了能做什么？他们需要什么？更不用说采取针对性强、系统化举措来消弭分歧，帮助“凤凰”真正落户安家、发挥所长。
2.这家民企缺乏适合国际化人才发挥的制度环境和人文环境。人才落户，需要的不仅仅是个“职位”，更何况其职位权责不符。一个上到一定规模的企业，绝不是靠一个“孤胆英雄”的单打独斗就能够改变落后的管理现状。
3.所有的冲突，归根到底是习惯的冲突、管理理念的冲突、价值观的冲突。案例中不管是筑巢的黄总裁，还是凤凰Johnson，都缺乏对这一问题足够的重视，事先都对彼此的适应与融合缺乏足够的重视和了解，更不用说为此进行系统的筹划和改变了。
总之，民企对其国际化进程中的管理规范化、职业化，应该有“凤凰涅盘”的决心和准备，人才战略与组织变革相匹配。在吸引国际化人才之前，企业应该先从“硬条件”和“软环境”两方面着手进行调整和改变，特别是企业一把手自己的改变甚至是“蜕变”，同时把好“凤凰”引入前的心理疏导，引入之后给出半年甚至一年的缓冲期，而不是马上放到关键岗位上使用，筑巢引凤才能真正取得预期结果。
