系统的不确定性风险是企业战略规划不确定性风险的关键，也是所有战略规划人员需要极力突破的瓶颈。我国改革开放20多年来出现了无数的所谓“明星”企业，但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。当时，被收购的这家企业规模还不是很大，但是老板非常优秀。其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大，往往是在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌，为什么。一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好，但是变成跨地域企业的时候，应当怎样管理。以这样的标准来衡量我国的企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准。集团企业战略规划调整流程…… 下属公司战略规划流程 下属分子公司战略规划流程包括下属分子公司战略规划审核流程、下属分子公司战略规划调整审核流程。集团企业董事会审批战略规划提案。战略规划的制定和实施过程本身就是一个多维度不断沟通的过程。而过程性工作之所以价值不菲，主要通过如下四个方面予以体现和展示。品牌战略规划。 2006年2月，由北大纵横管理咨询公司主办的纵横主题沙龙-“企业文化筐有多大”在北京翠宫饭店举行。在一本叫《从优秀到卓越》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。
在“十一五”规划里，中国企业的战略目标越来越大了：销售收入超过多少多少亿，行业排名要前几名，成功进入某某领域，发展新的利润增长点等等。一流企业，经常出现中很多中国企业的报告里。集团企业总经理办公会审议战略规划提案，并做出审议意见。既有助于增强企业内部的参与性和关注度，也更容易获得企业上下的认同和接受，实现“心往一处想，劲往一处使”的美好目标。而每一次阶段性报告成果的宣讲，既是先进知识和理念的传输，也是成果验证和解疑答惑。2．中国的企业为什么做不长 世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。其中，化学药品原药3305亿元，同比增长16%;化学药品制剂5089亿元，增长27%;中药饮片1020亿元，增长24%;中成药4136亿元，增长23%;生物生化药品1853亿元，增长25%;医疗器械1573亿元，增长26%。基于自身实际，通过解读外部环境，通过对标国内外先进企业，战略规划不仅使得企业进一步认清了发展机遇和挑战，进一步明晰了“将向何处去”，进一步明确了集团及其下属业务板块的战略定位，而且借助“战略实施报告”，通过明确各实施阶段的阶段性发展目标和任务，能够为“如何到达目的地”给出具体的、可操作性的指导性建议，也为企业的滚动性编制和及时更正提供了便利。1．中国的企业为什么做不大 与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好的情况下，又提出新的口号“强”，于是又有企业一窝蜂的跟随。同时，我们必须看到，我国的企业在发展过程中存在着各种各样的问题，这些问题是企业进一步发展的阻碍和瓶颈，只有清楚的了解问题、妥善解决问题，才能为企业开拓更广阔的前进空间，中国的企业才能跻身世界名企之列。怎样形成路径。所以，中小制药企业制定战略一定要慎重。第战略规划是“集体智慧”。经过科学流程编制出来的、很好结合企业发展实际和未来发展需要的“企业战略规划报告”能够清晰地告诉企业上下：“我们现在在哪里”、“我们将向何处去”、以及“我们如何到达目的地”。
怎么放。战略规划。集团企业战略规划文档统一由集团企业发展规划部进行保管。差异化、个性化的品牌定位（核心价值与识别系统）能降低成本 品牌战略的一个重要原则就是规划差异-全球品牌网-化、个性化的品牌核心价值与品牌识别，并以此为品牌宪法去统帅企业的一切营销传播活动。
