你是一家大型设备公司的驻外经理。近来公司完成了若干收购交易，但始终未能将收购的组织完全纳入该公司的矩阵管理结构中。如今必须有三四个甚至是五个老板签署重大决策。
你在一家全球汽车制造商的地区部门担任产品设计经理。你认为你的部门为每一款新车的性能负最终责任。然而，营销部门的同事却觉得承担最终责任的应该是他们。唯一的解决方法就是向高管层报告这个问题，但他们往往身居高位，抽不出时间了解必要的权衡取舍。
你是一家英国包装公司下属工厂的主管，负责接洽本地客户以及那些打来电话希望你来处理更换生产流水设备等事宜的客户。现在首席执行官建立了一个面向欧洲的独立销售和营销组织，你因此不再直接与当地客户接触，这使得他们很不高兴。
矩阵组织往往像一个迷宫，不利于组织迅速行动。但根据以下这十项原则而建立的注重决策的矩阵组织，往往能采取迅速而周密的行动，从而实现更佳绩效。
矩阵式组织，也被称为网络型组织或“无边界”公司。在这样的组织中，同时有多个老板，无尽的实线-虚线汇报关系，以及如上述三个真实案例所显示的模糊不清的职责划分。同样，在这样的组织架构中，管理者和员工总会有挫败感，因为他们不能采取有效行动，每次与客户打交道都会遇到一系列的组织障碍。在本文中，我们会提供10个相互关联的技巧来消除这些障碍，向你展示公司怎样使矩阵式组织进入高性能运转。
让我们追本溯源。最初，引入矩阵式组织是为了分担盈亏的权责。在组织结构图中的双实线代表至少有两位高管对盈亏负有相同的责任。许多经理直接向两个老板报告，而且从理论上来说，两位老板都有权做出决策。这正是大多数组织所面临的困境。因此，大多数公司都已经将这种僵硬的矩阵式架构扔进了历史的垃圾桶。
但是某些更复杂的矩阵式架构对于大型复杂的组织而言仍是必不可少的。例如，一个全球消费品公司必须顺应当地市场的需求，同时充分利用全球化的规模经济。因而它需要驾驭两个层级的组织，具备跨界管理能力，换句话说，它需要矩阵式的组织架构。此外，在当今世界，矩阵式的复杂性很有可能会继续增加。因此，这家全球消费品公司就需要开展项目，努力掌握卓越的全球专业能力。正如一位首席执行官所说，“矩阵架构正逐渐演变为魔方架构。”事实上，根据我们的经验，当高管讨论跨越组织边界时，他们所指的不是一个或两个边界，而是五个或六个边界，比如功能、地理区域、流程、产品、消费者和渠道。
问题是很多公司没有掌握这种多层级的矩阵架构。人们发现很难把事情做好，公司也失去了各种发展机会，优秀的员工因厌倦工作而纷纷跳槽。在这种散怠的环境中积极进取的员工，往往只能更关注纷繁复杂的流程，而无法专心达成卓越的业务成绩。
为了提升矩阵组织的绩效，从拖累业绩转变为大力支持，公司需要调整其注意力。在有效的矩阵组织中，领导者注重的是决定，而不是组织结构图的实线或虚线报告路径。
毕竟决策决定了表现。相对于耗时较长的糟糕决策或不给力的执行，更快的决策以及更迅速有效的执行自然会带来更好的结果。这种决策和结果之间的联系是直观的，我们从全球760多家公司收集来的数据也证实了这一结论。在我们研究的各国、各行业和各公司中，决策有效性和财务业绩的关联度达到了95%甚至更高的置信水平。
在决策有效性方面表现最好的公司往往采取其他公司忽略了的两个步骤。首先，他们确定并关注最重要的决策。这不仅包括占用大量资源的重大决策，也包括随着时间推移带来(或不带来)重大价值的日常决策。其次，这些公司在努力优化关键决策质量的同时，也不断提升决策速度、执行效果和投入程度。高效能的组织在四个方面的表现都很出色。
事实上，一个运行良好的矩阵架构可以帮助提高决策的有效性，而不是起到反作用。关键在于如图所总结的十大要素，我们为每个要素都附上了简短的说明。
追踪钱流 采用高绩效矩阵架构的公司了解矩阵的各个方面如何创造价值，以及哪些决策是提升价值的关键。这有助于他们在合适的时间点做出关键决策。比如，无线电信公司沃达丰通过在各国收购独立业务单元实现了高速增长。随后，沃达丰在三个方面发现了建立全球化规模优势的机会，即创新、采购和在市场营销领域开发最佳实践，从而发挥收购后的潜在协同效应。因此，沃达丰建立了以各国业务单元和上述三个领域的全球职能为基础的矩阵架构，其复杂性的价值得到了体现。
统一的优先级和原则 成功的企业在运营时通常能严格遵循一系列与自身业务相关的信念和价值观。这些核心原则往往优先于矩阵架构，有助于组织内部人员做出适当的权衡取舍。多年前，时任英美烟草首席执行官的马汀·白礼顿(Martin Broughton)取消了企业内部竞争，并制定了他认为能够帮助英美烟草重回业内领先地位的一系列优先战略，比如发展全球高端品牌，使全球营销团队和地区销售人员的注意力都集中在制定如何实现该目标的决策上。
将盈亏责任分配给矩阵中的主导方 有效的矩阵组织架构不会任意改变盈亏责任方。它的主导方应该是能产生最大价值的一方。雀巢全球负责雀巢饮用水业务的盈亏，因为全球各地的客户需求和业务战略定位都是相同的。相反，在食品业务方面，雀巢则采用各区域负责盈亏的方式，因为该业务的绝大部分价值来源于各区域因地制宜的产品。最终的目标并不是为了要追求完美，因为完美是不现实的，这只是为了在明确最终责任方的前提下产生尽可能多的价值。
明确决策角色 员工可以有很多个老板，但决策只能由一个人制定。事实上，我们在矩阵组织中最常发现的问题是谁应该在关键决策中负责何种角色。在这种情况下，我们会使用称为RAPID(建议、同意、执行、意见反馈和决定)的工具，确保重要决定中每个角色都分配给了特定的个人或团体。通过分配决策制定权可解决矩阵式管理所带来的矛盾。上文提到的汽车公司，它的产品开发和营销部门始终存在纷争。该公司最终通过明确决策权打破了瓶颈：由产品开发部门制定在费用可承担范围之内的性能清单，而由销售部门根据客户需求从中选择并确定最终的性能。
设计能整合矩阵组织不同部分的决策流程 委员会和会议是促使矩阵架构下不同部分的人员共同商讨并制定决策的有效方式。但公司需要仔细规划和组织这类会议，只有那些在决策中承担角色的人才需要参加。同时需明确会议本身的目的，确定决策标准，制定详尽的事实基础，并提供多个方案以供选择。值得注意的是，委员会的成员人数不宜过多。以我们了解的某家工程公司为例，他们在研发流程中减少了80%的委员会成员，这样做带来好处就是更好、更快地做出决策。
确保透明统一的信息流 如果缺少统一的事实基础，没有矩阵式组织能够做出明智的决策。一个组织中的人员需要统一的事实基础。塞尔·楚吉洛(Sol Trujillo)在2005年至2009年担任澳大利亚电信公司的首席执行官。在刚加入澳洲电信时，他发现对于企业绩效没有一个统一的事实基础。来自矩阵架构不同部分的固话客户数量等关键指标数据各有不同。塞尔和他的团队迅速说服组织就确切数据达到共识。此后，他们利用上述数据成功做出了加大或削减投资的艰难抉择。
培养员工在矩阵架构中管理所需的“意愿和技巧” 管理矩阵架构对某些人而言比较简单。行事最有效的个人通常能适应一定程度的职责不清，他们会在必要时参与决策，不必要时退出决策。他们具备团队精神，有极强的责任感而不是推卸责任或只顾自己。联合利华前人力资源总监桑蒂·奥格(Sandy Ogg)的说法更为形象：“过去，我们需要很多400米个人选手，现在我们则需要一个4×100米接力队。”成功的公司会招募有上述特质的人员，训练和培养他们的技巧，通过在矩阵组织内进行轮岗，养成换位思考的良好习惯。
量身定制激励机制，促进跨界合作 奖金和其他的激励不仅应基于经理或雇员个人的表现，还要评估他们为特定的合作目标而做出的贡献。在几年前的业绩扭转项目中，能源技术和自动化公司ABB采用团队记分卡的激励计划，使每位员工都有机会获得奖金。记分卡衡量了公司收益增长、资本回报率和其他面向市场的指标。“最初并不是每个人都喜欢这项计划，”人力资源主管盖瑞·斯蒂尔(Gary Steel)这样说，“但它最终获得了多数人的认可。”
支持领导以身作则 在任何组织中都是领导者定基调。如果领导者不能快速做出良好决策，其他人就会不知所措。如果领导者不能实现跨边界合作，其他人也不可能做到。当马汀·白礼顿领导英美烟草的重组项目时，他让公司140名高层参加了历时三天的会议，成功启动了项目。随后高管团队开展了一系列区域和职能部门的会议，向公司在70多个国家的领导团队发送视频说明英美烟草在运营上的变革计划。随后，团队成员通过日常邮件和其他沟通方式保持跟进，强化组织对领导者行为变化的期望。
建立绩效文化 这是决策有效性的“圣杯”：建立每个人会自然而然承担起跨界合作职责的环境。每个员工都有责任确保由合适的人员参与制定每项决策，每个人都开诚布公地参与讨论并互相倾听意见，及时做出每个决策并予以执行。这一切都简单地转变为“我们的做事方式”。上述其他九项要素也致力于建立和维系这样的文化。
保罗·罗吉斯(Paul Rogers)是贝恩公司驻伦敦办事处董事总经理，领导贝恩全球组织架构业务。詹妮·戴维斯-派库德(Jenny Davis-Peccoud)是贝恩公司全球战略业务领导团队的资深董事，常驻伦敦办事处。陆建熙(James Root)是贝恩公司驻香港办事处合伙人兼董事、领导亚太区组织架构业务。刘智元是贝恩公司全球副董事，负责贝恩大中华区组织架构业务，常驻香港办事处。
