指导：为了规范建设项目的管理过程，控制项目的实施，以便控制影响过程的所有因素，例如质量，成本，进度，环境以及职业健康与安全。以下是编辑器，我为您带来建设项目管理的过程控制程序，希望对您有所帮助。
1。目的
促进项目管理的科学化，规范化和制度化，确保工程项目的建设管理达到规定的要求。此过程是专门制定的。
2.面积
建设项目管理单位为新建，扩建和改造而进行的建设项目管理项目，包括：
2.1项目管理承包(Project ManagementContractor，简称为PMC)
为工程项目建设提供全过程服务，即在项目决策阶段，进行规划咨询，项目规划，编制项目建议书和可行性研究报告，并对业主进行可行性分析;在项目准备阶段，为业主准备招标文件，编制和审核底价，对单位进行资格预审，起草合同文本，协助业主与中标单位签订合同等;在项目实施阶段，为业主提供工程设计管理，采购管理，施工管理，初步设计，施工图设计和概预算审查服务;在建设项目竣工阶段，为业主提供财务表格审阅，质量评估，试运行，竣工验收和后期评估等服务;代表业主对项目的质量，安全，进度，成本，合同，信息和环境进行管理和控制。项目管理承包公司一般应根据合同承担相应的管理风险和经济责任。2.2项目管理服务(ProjectManagement，简称为PM)
为项目管理的某个阶段完成咨询服务或根据合同完成PMC几种内容组合。项目管理服务公司仅承担合同中规定的管理职责。
3责任
3.1项目经理的职责：
a)项目经理部门是对建设项目管理进行全过程控制的中间管理部门。b)项目经理部门各个部门的项目经理和参与的供应商是负责项目环境管理的第一人部门/部门，负责部门/部门的环境管理。
c)项目经理部门各个部门的项目经理和参与的供应商首先负责部门/单位的职业健康与安全，并负责部门/单位的职业健康与安全工作。
3.2公司经理的职责
(一)按照合同要求确定建设项目范围;
b)根据建设项目的范围要求，成立项目管理机构(XXX项目经理部)并任命项目经理;
c)组织编制项目管理纲要;
d)为项目经理提供成功完成项目所需的人力和物力。
e)应建立不错的内部和外部沟通渠道，包括勘察设计，施工，监督，咨询机构和其他组织3.3项目经理的职责：
a)项目管理的整个过程由项目经理组织和实施，并负责向项目管理公司和所有者的管理层汇报。
b)组织准备项目管理实施计划/规则。
c)项目经理是负责项目现场环境管理的人员，并负责项目现场的环境保护工作。
d)项目经理是负责项目现场职业健康与安全的人员，并负责项目管理现场职业健康与安全的工作。
3.4专业项目管理工程师的职责：
a)负责编制本专业项目管理实施细则;b)负责本专业项目管理的具体实施;
c)定期向项目经理提交有关专业项目管理实施情况的报告，并及时向项目经理报告，并就主要问题征询指示;
d)记录本专业中项目管理的执行情况;
e)负责本专业项目管理数据的收集，汇总和整理，并进行工作总结。
4建设项目管理控制程序的总体控制流程如下：
项目准备阶段→与业主签订建设项目管理委托合同→确定项目管理范围→任命项目经理并成立项目经理部门→编制项目管理计划大纲→确定设施设备配置→编制项目实施计划→项目管理实施和监控→项目完成验收→项目数据管理和交付→项目管理工作摘要→项目管理工作后评估@@@项目管理实施程序
建设项目管理项目管理流程图，见图cx-7-3.4.1.4.1.1项目准备阶段
项目管理单位收到建设项目投标书，招标书或者直接委托项目管理任务书后，应当执行《建设工程项目与客户有关过程控制规定》，确定，确定和审查项目管理的有关要求。。
图cx-7-3.4.1
4.1.2确定建设项目管理范围
根据建设项目招标，招标公告或者直接委托《项目管理任务》的要求，项目管理单位应当确定项目的管理范围，并按照《建设项目范围管理规定》的要求，形成项目范围描述文件和项目项目分解结构文件(WBS)。
在项目实施过程中，如果项目管理范围发生变化，则应根据“建设工程项目范围管理规定”的要求重新确认并批准修订后的项目范围描述文件和项目细目结构文件(WBS)。4.1.3任命项目经理
任命项目经理：项目经理部门会提出一个有资格出任项目经理的候选人，向单位总经理报告以待批准，人事部门会发出正式的任命通知，并即刻通知业主。《建设项目管理岗位职责权限规定》和《建设项目管理岗位要求规定》
当需要调整项目经理时，项目管理公司应征得业主的同意，并书面通知业主和其他施工单位。
4.1.4编制项目管理计划
根据业主委托的项目管理范围的要求，根据委托项目提供和收集的所有有关材料，根据项目的实际情况制定项目管理计划，包括项目管理计划大纲和项目管理实施计划。内容和深度应符合“建设”的要求。“《工程项目管理计划编制规则》的规定”应由项目经理制定，并在提交业主批准后实施。
在项目管理实施过程中，如果实际情况或条件发生重大变化，需要调整项目管理计划，则项目经理应组织项目管理专业人员进行研究和修改，并在实施前报请业主批准。进行风险分析，执行《建设项目管理风险管理规定》4.1.5组织项目部/资源分配管理4.1.5.1建立项目经理部
项目管理公司在履行项目管理合同时，需要根据委托项目所有者的范围，特征，规模和要求，建立项目管理机构，即项目经理部门。其职责和管理职责在《责任条例》的“建设项目管理组织和经理”要求中获取执行。项目经理部门应配备项目经理和专业的项目管理工程师。项目管理部门的管理人员应具有专业水平。匹配，且数量应满足项目管理的需要。项目管理人员应由项目经理提名，由企业经理批准，并由人事管理部门任命。见《建设工程项目管理岗位从业资格规定》，并应符合国家和地方政府对注册人员的执业规定。
项目管理公司应当在约定时间内完成组织形式，人员构成和
项目经理的任命以书面形式通知业主，需要调整专业项目管理人员时，项目经理应书面通知业主和其他施工单位.4.1.5.2设施设备配置
根据项目类别，规模，技术复杂性和项目所在地的环境条件，根据委托的项目管理合同，项目经理应提交项目经理要求的工作，生活设施和日常测试设备的申请部门，并提交企业和业主批准。见《建设工程项目资源管理规定》。项目管理公司应根据批准结果，及时向项目经理部门提供必要的设施设备。业主和其他施工方提供的设备和设施应由项目经理部门妥当保管和使用，并应按照“消费者资产管理规定”的规定实施。，应在项目管理完成后移交到原单位等。
4.1.6制定项目管理的实施规则
对于大型或高度专业化的建设项目，为了有效地实施项目管理，有必要结合项目的专业特色，在项目管理计划的基础上，项目管理专业人员应准备详细，具体，有针对性的项目。可行的运营项目管理实施规则。项目管理实施规则必须在项目经理批准后实施。项目管理实施规则应符合《建设项目管理计划编制规程》的规定。
在项目管理实施过程中，应根据实际情况对项目管理实施规则进行补充，修改和完善。修订后的实施规则将在提交项目经理批准后实施。4.1.7管理
项目管理部门应当按照业主批准的“项目管理规划”和业主制定的“项目管理实施细则”，为业主提供标准化的项目管理服务。在项目管理实施过程中，项目管理部门应及时向业主提供项目管理实施报告，以使业主了解项目进度并检查项目经理部门的工作;如果业主要求，还应就某些事项提交特别报告，例如作为项目进度报告，项目质量报告，合同管理和变更报告等。
4.2工程建设项目规划与决策阶段管理
建设工程项目规划和决策阶段的工作主要包括确定项目的可行性，并进行项目涉及的各个方面，总投资，投资收益，技术可行性，环境条件，建设资金来源和社会项目带来的益处。进行评估以明确项目的技术，经济和社会可行性以及项目的投资价值.4.2.1项目建议书的准备和批准
对于政府投资的项目，项目建议书是项目准备部门向国家提出的要求。
项目建议书是项目的大纲。项目建议书的主要功能是建议一个建议的项目，讨论其建设的必要性，建设条件的可行性和获利的可能，供国家选择和确定。是否继续进行下一步4.2.1.1准备项目建议书
项目建议书通常应包括以下方面：a)建设项目的必要性和基础;
b)产品计划，规划规模和施工现场初步构想;
c)初步分析资源，建设条件，合作关系以及设备和技术引进国家及制造商;d)投资估算，资金筹集和还款计划的构想;e)项目进度;
f)经济和社会效益的初步估计，包括初步财务评估和国民经济评估;g)初步评估环境影响，包括治理“三废”措施，分析生态环境影响;交通影响评估，日照影响评估，地震影响分析和其他专业评估;
h)结论;j)附件。
4.2.1.2批准项目建议书
项目建议书按要求编制后，经业主批准后，根据项目类别和建设规模报请有关部门批准。
4.2.2项目可行性研究报告的编制与批准
可行性研究的主要内容：
投资可行性;技术可行性;财务可行性;组织可行性;经济可行性;环境可行性;社会可行性;风险因素和对策4.2.2.1可行性研究组织的管理过程
根据项目管理合同确定的工作范围，在需要委托工程咨询单位进行项目可行性研究时，项目经理部门应当协助业主完成以下任务。4.2.2.2协助业主选择工程咨询公司并签订委托咨询合同
如果选择某工程咨询公司需要招标，请执行《招标管理控制程序》的有关要求。协助业主与工程咨询单位进行合同谈判，并与委托单位签订委托的建设工程咨询合同。项目合同管理条例”。
4.2.2.3协助业主准备项目的初步咨询委托书，其中可能包括：
a)介绍项目情况和其他背景信息;b)提出项目可行性研究要实现的目标;
c)明确项目可行性研究的范围，并说明可行性研究任务和工程咨询单位应完成的具体要求;
d)要求工程咨询单位提交咨询工作进度计划和工作进度报告;e)明确所有者应提供给工程咨询部门的支持，包括数据和人员合作;4.2.2.4估算工程咨询费用
根据项目初步咨询函中规定的工作量，预期成果和目标，估算工程咨询费用，使业主能够真正了解完成可行性研究的费用和相应的工作内容，并在项目建议书中分享。同时，也可以作为评估工程咨询单位报价合理性的基础.4.2.2.5审查可行性研究报告编制纲要
审查工程咨询单位提交的项目可行性研究报告编制纲要，是否符合委托书的要求，并报告给业主批准。4.2.2.6审查可行性研究报告的结果
工程咨询单位应按时间表分阶段提供可行性研究的初步结果和中间结果，进行审计，并与业主及其他有关部门沟通以调整初步结果和中间结果。工程咨询单位按照进度要求提交的报告应经审查后提交业主，待业主确认可行性研究报告后，将其装订并签字.4.2.2.7协助业主前往通过相关的批准，批准或备案程序
建设项目投资决策工作流程
@每@
批准或失败
政府投资项目
4.2.3项目批准后的工作
a)通过“招标，拍卖，挂牌”程序取得土地使用权;b)进行项目批准程序;
c)提交规划方案以供批准并获取建设用地规划许可证;d)取得建设项目规划许可证;4.2.4审查项目投资估算
为了确保项目投资估算的准确性和质量，确保其理应的功用，项目经理在参与投资估算活动时必须加强对项目投资估算的审查。4.2.4.1审查编制投资估算依据的可信度
a)审查所选投资估算方法的科学性和适用性;b)审查投资估算中所用数据的及时性和准确性4.2.4.2审查投资估算的准备内容与法规和计划要求的一致性
a)审查项目投资概算中包括的项目内容是否与规定要求相符，以及某些辅助项目和室外项目的建设成本是否被略去;
b)审查项目投资估算的项目产品生产设备的先进水平和自动化水平是否满足规划要求的先进水平;
c)审查在工程成本，技术水平，规模，自然条件和环境因素方面，是否对计划中的项目与已在运营的项目之间的差异进行了适当的调整.4.2.4.3审查成本项目的合规性以及投资估算的金额
a)检查成本项目是否符合规定的要求和实际条件，是否存在遗漏或多种现象，估计的成本项目是否符合国家规定，以及是否针对特定情况进行了适当的增减;
b)审查“三废”处理所需的投资是否已估算，估算金额是否与实际相符;c)审查是否考虑了价格上涨和汇率变动对投资额的影响，以及所考虑的波动范围是否适当;
d)审查是否已考虑通过采用新技术，新材料以及当前标准和规范来增加现有项目要求的人员的新技术，新材料的使用以及所需的投资金额，以及是否考虑了该金额4.2.5项目融资计划分析
项目管理单位在协助业主制定融资计划时，应当根据投资估算，研究融资渠道，融资形式，融资结构，融资成本，融资风险以及拟议融资方案的比较和选择。项目。
由于项目融资债务的偿还与项目的财务环境和市场环境亲密相关，因此帮助项目投资者加强对项目风险的控制和管理是项目管理部门的重要任务。
4.2.5.1项目融资的基本要求
a)合理确定所需资金量，尽力提高融资效果;b)认真选择资金来源，并尽力减少资金成本;c)及时赢得资金，以确保需要资本投资;d)适当保持自有资金的比率并正确安排举债经营.4.2.5.2融资方案分析
融资方案分析是指在初步确定项目的融资方式和资金来源后，比较比较可靠的资金来源，合理的资本结构，较低的融资成本和较低的融资风险的方案，并进行推荐的过程。
a)资金来源的可靠性分析：b)融资结构分析：c)融资成本分析：
d)融资风险分析。
融资计划的实施往往受到各种风险的影响。为了使融资计划安全可靠，有必要识别和预测以下可能的风险因素：资本供应风险;利率风险;汇率风险。
4.3建设项目勘察管理
根据项目管理合同确定的工作范围，调查阶段项目管理的主要任务包括：协助业主制定调查任务要求，选择调查单位，签订调查合同，审查调查计划，监督实施及相应工作。控制，参与调查结果的接受。4.3.1调查任务的委托方法和程序
建筑工程勘察任务的委托方式包括招标，承包或直接承包。建设工程勘察招标分为公开招标和邀招标。4.3.1.1勘察招标
实施《招标投标管理控制程序》的要求。4.3.1.2签订检验合同
与确定的工程测量单位谈判合同，并与之签订委托的工程测量合同(或协助业主)。见《建设工程合同管理规定》。4.3.2建设工程勘察过程管理4.3.2.1承包人应履行的职责项目经理部：
a)委托任务时，有必要以书面形式向调查单位说明调查任务和技术要求，并按要求提供文件;
b)在调查范围内，从未数据和图纸的区域(部分)应负责发现掩埋的物体;c)在开始施工之前，应先完成启动许可证，并应根据工作条件和发生现场的情况及时提供调查单位并解决问题;
d)标准点和坐标控制点应以书面形式提供给测量单位;
e)在调查过程中进行的任何变更均应经过正式变更程序后由所有者批准;f)负责保护工作场所周围的建筑物，构筑物，古树，地下管线和线路，并向调查单位提出书面的具体保护要求(措施).4.3.2.2项目经理部门应向其提供的文件调查单位
勘察单位执行勘察任务时，项目经理部门应当协助业主按照勘察委托合同向勘察单位提供下列文件，并负责其准确性和可靠性。
a)提供该项目的批准文件(副本)，以及土地用处(在建筑物红线范围内)，施工和测量许可证的批准文件(副本)。
b)提供工程勘察任务授权书，技术要求和工作范围的地形图以及建筑物的总体配置。
c)提供调查范围的现有技术数据以及项目所需的坐标和高程数据。d)提供有关掩埋物体的信息(例如电力，电信电线，各种管道，人防设施，山洞等)4.3.2.3检查报告，结果和文件的验收
项目经理部门应当派专职工程师按照项目管理合同的规定组织调查单位交付的报告，结果和文件的检查和验收，验收程序为：
a)项目管理部门将在收到调查单位下达的报告，结果和文件后的规定日内完成验收，并出具验收验证;
b)项目完成后，勘测单位将岩土处理项目的原始记录，竣工图纸和报告，结果以及文件提交给项目经理。项目经理应在指定的天数内组织验收。如果发现不符合规定的要求和质量问题，调查单位应采取有效的补救措施。4.4项目设计管理
根据项目管理合同确定的工作范围，协助业主准备《设计任务书》，选择设计单位;组织设计招标和设计方案的选择，协助业主签订设计委托合同，协调每个设计阶段的管理;监督合同履行;审查设计进度计划并监督实施;检查设计文件的深度和使用规范的合理性;提出设计评估报告(包括设计各个阶段的评审意见和优化建议);4.4.1设计任务的调试方法和程序
设计任务可以通过招标或直接委托的方式进行。对于小型，功能简便的项目或不需要招标的项目，可以使用直接委托来委托设计任务。有关设计任务的招标，请参考“招标和投标管理控制程序”。4.4.1.3签署设计合同
合同谈判的主要内容：
设计内容，规模，设计阶段;设计进度;设计深度;设计费和付款方式;双方的责任;违约责任;其他。有关设计合同的管理，请参见《建设工程合同管理规定》4.4.2在规划和方案设计阶段的管理。
对于计划和计划设计阶段的管理，处理各种批准程序，设计文件的要求以及设计管理控制点，请参见以下过程：请参见所附图像CX-7-3.4.4.2.1。
附件imageCX-7-3.4.4.2.1
4.4.2.1设计要求
项目管理部门以“设计任务书”的形式向设计部门提出设计要求。设计任务书的主要内容：
a)项目背景：业主称谓，性质，项目投资，项目称呼，建设用地，项目所在地及周围环境，项目定位;
b)项目概况：使用功能，性质，建设规模;
c)设计条件：计划书，地形图，相关项目批准书或批准的总体图，以及其他所需的基本信息;
d)设计要求：设计范围，设计深度，设计原则，设计目标，使用功能，建筑风格，各部分面积，设计极限，技术指标。
e)控制节点：设计任务中提出的建设规模和投资规模应符合有关主管部门批准文件(项目建议书，可行性研究报告等)的要求;设计任务中提出的施工标准应与投资标准相一致。适于并反映技术的进步和合理性;设计任务的内容应充分，全面地表述业主对项目建设的要求;
f)设计周期要求;g)图纸和文件要求：
h)规划和设计(仅包括总体施工详细规划)。i)居住区规划或花园规划。
4.4.2.2计划和方案设计文件的控制要求
a)满足所有者的要求：功能，规模，标准等是否可以满足所有者的要求(设计任务书);
b)符合法律法规：满足计划条件(规划意见)，并满足相关法律法规(日照，消防，交通，花园，人防，环境保护，文物，教育等));
c)对申报要求的满意程度(计划，运输，花园，防空等);d)设计深度的满意程度;
e)方案设计的合理性。项目管理方应当组织有关专家对设计文件的安全性，技术合理性和经济合理性进行审查，并向设计单位提出设计方案的比较和优化要求;
f)方案设计的可行性。技术条件项目所具备的各种技术条件是否可以保证设计的实现;
g)设备和施工设备的水平是否可以保证设计的实现;设计进度是否符合施工期要求;能否将资本控制控制在有限的投资额度之内。4.4.2.5规划和方案设计的批准程序应按照当地行政管理部门的要求进行。4.4.3初步设计阶段的管理
初步设计管理的主要内容和步骤，请参见附件CX-7-3.4.4.3.2。
在相关政府部门确认设计方案后(例如：人防，消防，交通，绿化，环境，规划，计划)，可以进行初步设计阶段。项目经理部门要求设计单位成立项目设计小组，对人员的资格，设计进度，设计质量和经济技术指标提出明确要求。4.4.3.1初步设计任务书的主要内容
项目概况;设计依据;总体设计要求;建筑设计;外墙装饰工程;室内装饰工程;结构设计;给排水系统;供暖，通风和空调机设计;电气设计;设计预算;图纸和文件要求。
4.4.3.2项目经理应提供给设计单位的信息
a)在初步设计阶段，必须有经过有关政府部门批准的计划设计或实施计划，并在初步设计阶段要有设计任务书;
b)设计项目合同确定的设计文件的质量特征，包括考虑合同审查的结果和业主提出的特殊技术要求;
c)必须执行的相关国家法律，地方法规，标准和法规;d)地质勘察report(初勘);
e)土地条件：土地使用范围，土地使用性质等;
f)市政条件：供水，排水，污水，再生水，煤气，电，电信，电视，消防等;
g)规划条件：土地使用红线和坐标，建筑物红线要求，建筑物高度限制，容积率等;
h)交通条件：道路开口的位置等;i)地质条件：地形图(包括电子版)，调查报告;j)其他条件(包括项目优化设计的要求)。
附件imageCX-7-3.4.4.3.2
4.4.3.3初步设计单位提交的设计文件的控制要求
a)设计文件应符合设计输入的要求;
c)根据相关政府部门的要求，对设计文件进行审查和验证，并完成图纸和签名，并在审查图章和个人注册图章上盖章。
d)设计概算应控制在设计范围内;
e)主要设备和材料的选择应符合设计规范的要求，并且要求设计单位进行比较和选择(性能，价格)。
4.4.3.5初步设计文件的批准
项目经理部门负责初步设计文件的提交和批准：a)建设项目规划许可证的批准要求;
b)设计文件和概算应符合建设部《建设工程设计文件编制深度规定》的要求;
b)初步的人防设计批准要求;c)初步防火设计的批准要求
d)其他审批要求，应按当地行政主管部门的要求进行审批。4.4.4施工图设计阶段管理4.4.4.1施工图设计要求的建议：
项目经理部门应向设计单位提交施工图阶段的设计任务书。内容可以在初步设计任务书的基础上进行补充和添加。设计任务书应对主要设备的选择和各部分的材料实践提出详细要求。4.4.4.2确定施工图设计条件：
a)地质勘查报告：是指详细的勘查报告;
b)明确市政条件：包括接口方向，位置，标高，管径和供水，排水，雨水，污水，再生水，煤气，热力，电源，电信等接口的其他相关技术指标;
c)其他条件(包括对最佳项目设计的要求)4.4.4.3施工图设计的批准管理
a)人防工程施工图设计批准要求;b)消防施工图设计批准要求;c)施工图审查;
4.4.4.4施工图设计文件的控制点
施工图设计管理的主要内容和程序见附图cx-7-3.4.4.4。
a)检查设计文件是否符合施工图审查意见的要求，是否存在未定的内容或结论;
b)评审设计文件是否符合设计合同中确定的质量要求(包括考虑合同评审结果和业主提出的特殊技术要求);
c)检查设计文件的签名和盖章是否完整(施工图审查和备案图);d)协助所有者存档正式设计文件;
e)应尽可能考虑使用成熟的技术来控制施工成本并减低施工过程中的风险.4.6项目采购管理
工程项目的采购包括过程(咨询，检验，设计，施工，监理等)采购和材料采购，以及《建筑项目采购管理规定》和《关联方程序控制规定》的具体执行。nz@项目监督
当项目管理公司具有相应的监督资格时，可以遵循国家和地方政府的有关规定，并程序，承担建设项目的监督任务。
业主将项目监理工作委托给其他监理单位，项目经理部门应当按照委托的项目管理合同，代表业主管理项目监理机构。协助并监督项目委托监理合同的执行情况。监理单位，并定期向业主报告委托监理合同的履行情况。
业主以何种方式委托项目监理，均应由业主和项目监理单位签字。
制定project委托监理合同，就委托监督(调查监督，设计监督，施工监督，设备监督)的阶段，工作范围和主要内容(质量控制，成本控制，进度控制)达成协议，合同管理等).4.7.1项目监理管理
4.7.1.1代表业主行使委托监理合同中规定的业主权利
a)批准工程变更的权利;
b)要求项目监理机构在监理业务范围内每月提交监理工作报告和专项报告;c)监督活动的监督权。
d)代表业主与项目监理单位维持工作联系，参加由项目监理机构主持的定期监理会议和特别会议，并登载意见。4.7.2具体的监督管理事项
a)审查监督计划(监督大纲);b)审查监督实施细则;
c)审查监督机构的边站计划，并检查边站计划的执行情况;
d)监督监管机构是否已征求所有者的同意，以发布工作的启动，中止和恢复;e)监督管理机构是否按照设计要求和规范检查并接受了项目使用的材料和施工质量，未经监督，是否在项目中使用了由机构签署的建材，建筑构件和设备;
g)在项目合同约定的项目范围内，对项目付款的支付进行审查和对项目付款的清算进行审查是否合理;
h)审查项目监督机构对承包商索赔的审查结果。
4.8项目建设过程管理
4.8.1施工准备管理
a)协助业主通过质量监督注册程序b)协助业主处理项目建设许可证4.8.1.1施工组织设计和质量管理体系审查
a)在项目开始之前，项目经理应组织专业工程师审查施工承包商提交的施工组织设计并提供审查意见;
b)在施工项目开始之前，项目经理应检查施工承包商质量管理体系的符合性和有效性。
4.8.1.2计划审核的组织
项目经理部门应当在对施工承包商进行自我审查的基础上，组织设计单位，施工承包商，监理单位及其他有关单位的项目负责人及有关人员对图纸进行联合审查。对于规模较大的工程项目，项目经理部门应组织内部专业技术人员对图纸进行预审，总结发现的问题并提出初步的处理意见。
联合审查图纸应解决以下问题：
a)了解设计的主导思想，建筑艺术要求和思想，以及业主对项目建设的要求;b)审查设计深度是否满足指导施工，使用新技术，新工艺，新材料和新设备的要求，以及项目结构是否满足要求的抗震强度和等级要求;
c)在审查设计计划和技术措施时，要执行国家和行业规范和标准;d)根据设计图纸的要求，审查施工承包商是否具备组织施工的条件，地形和地形条件，施工现场的工程条件和水文地质条件是否满足施工需要;
e)检查工程图上的工程位置，标高，大小和材料标准是否可靠，一致，各图的结构，管线，设备标志是否有分歧，各管线的方向是否合理，以及它们是否与地上建筑物和地下建筑物相符。是否有冲突等;
f)检查图纸上指示的工作范围与合同中明确规定的工作范围是否有差异。如果差异会影响施工时间和成本，则应立刻向业主提出。
图纸审查应当是图纸审查的摘要，指出审查的时间，地点，主持单位和参加单位，参加者等。对于审查期间提出的问题，必须集中处理意见和建议。解决方案以及相应的负责单位。图纸审查的纪要将由参与审查的单位签名并确认，然后发送到每个相关单位进行执行和存档。同时，它将用作处理施工过程中相关问题的基础和竣工验收的基础。4.8.1.3技术澄清的组织
技术交底可以与图纸审查一齐组织。项目经理部门需要组织设计单位，以便就图纸的设计企图，工程技术和质量要求等向施工承包商做出明确的技术澄清。4.8.1.4第一次现场会议
在项目开始之前，项目管理公司的相关人员应参加由业主组织的第一次现场会议。
4.8.1.5分包商的检验和批准文件
在分包项目开始之前，项目经理部门应审查分包商监督单位提交的审查和批准文件并进行记录。
项目经理应审查分包商提交的与项目启动有关的材料，并将其提交给所有者。
4.8.1.6检查施工单位的场地准备工作
项目经理部门应当安排有关人员对施工现场的准备工作进行检查。
a)施工现场交接;
b)在施工现场进行补充勘探，勘测和布置;
c)施工道路和管道;
d)建造临时建筑设施;
e)施工安全环保措施;
f)准备施工现场的材料和设备;
g)在施工现场处理有关许可证;
h)解决建筑扰动问题;
i)制定应急计划;
4.8.2工程建设质量管理
a)组织专家讨论和演示关键和难于的施工技术，并着重于监测施工单位
制定相应的质量保证计划措施，以确保项目建设的质量;
b)审查监督单位“施工月报”，“工”提交的“每月监督报告”
程change报告”，“项目索赔报告”以及关联方提交的其他报告应及时处理，
并反馈相关的评论意见和建议;
c)参与难题的质量验收工作，关键的施工程序和施工过程以及材料和设备的进度
现场核对工作，严格控制建筑材料质量;
d)及时收集施工过程质量信息，定期组织监理单位和施工单位进行工程
全面检查施工质量，分析和评估施工质量管理，提出质量改进和控制措施
采取措施控制施工过程的质量，并确保实现项目质量目标。
4.8.2.1施工质量控制的工作程序和方法
项目经理部门专门执行《建筑工程项目质量管理规定》，对项目质量进行规划
并制定质量计划，确定项目质量目标，并在项目前，项目中和项目后进行质量检查
程通过人员，机械，设备，材料，方法，安全和环境的过程进行监控
达到质量管理目标的项目管理服务。
4.8.2.2施工作业准备状态控制
在施工过程中，在签订施工合同时，请查阅施工单位的项目施工组织设计/质量计划
单位对批准的施工组织设计/质量计划进行调整，增补或变更时，应当
程师审核，应由项目经理签名;
当施工承包商采用新材料，新工艺，新技术和新设备时，专业工程师应
要求承包商提交相应的施工工艺措施和认证材料，并在必要时组织专门的示范;
专业工程师应参加监理单位组织的对承包商的实验室评估;
专业工程师应答复承包商提交的项目材料，组件和设备的批准表
不用监督工程师，对其质量认证材料进行审查，并检查抽样检查报告
不合格或不合格的工程材料，零件和设备，不得使用。
4.8.2.3施工作业过程的控制
项目经理部门应定期检查直接影响项目质量的承包商测量设备的技术状态。
健康)情况;
专业工程师应遵循施工承包商提交的批准的项目质量计划和项目质量控制。
需要确认的关键零件，关键程序和过程的制造，监督，检查和控制点。
该过程执行《建筑工程项目过程确认控制条例》;
专业工程师应检查施工过程并进行检查。隐蔽工程的隐蔽过程
在过程构建完成之后，将对难以检查的关键构件进行监视，并且监督人员尚无对其进行检查或不予接受。
在 格流程中，严禁施工承包商进入下一个流程。
4.8.2.4施工作业结果的控制
专业工程师应审查施工承包商提交的子项目质量评估材料，
合将根据要求签名;项目经理应组织专业工程师向施工承包商提交的细分工人报告。
符合要求后，将对 程和该单位的工程质量评估材料进行审核和现场检查，并签名。
4.8.2.5施工期间的工程变更控制
在项目施工期间，无论是所有者，施工承包商还是设计单位，
程change。
在施工过程中，由于地形和地质条件的变化，设备和材料的替代，建造或生产
生产单位的合理化建议，技术措施和其他施工图的修改，由设计单位或施工单位编著。
建议项目经理部门组织监理单位，设计单位和施工单位，以分析研究工作中的设计变更。
程对质量，进度，成本，施工安全等方面的影响，最终由监理单位，项目审查
在未经项目经理，所有者和设计单位代表同意的情况下，管理单位在审查后确定设计已更改
无效。施工过程中的个别变更需要与业主协商并签署。
4.8.2.6处理项目质量问题
施工过程中出现质量缺陷的，专业工程师应及时通知监理机构并要求实施
工承包商应进行整改并检查整改结果;
专业工程师发现施工过程中存在重大质量风险，可能会导致
如果发生质量事故或引起质量事故，应通知项目经理，项目经理应通知项目掌管
工程变更处理程序
理engineer公布项目停工令，要求施工承包商停止整顿工作，整改完成并经专业监理工程师审查后，项目总监理工程师在达到规定要求后及时签署工程复牌指示。
项目经理应通知总监理工程师下达项目停工通知书，并签署项目恢复指示，建议预先向业主报告。
对于需要返工或加固的质量问题，项目经理部门应当与监督机构一道，责令施工单位提交质量问题调查报告和设计单位及其他有关单位批准的解决方案。项目经理部门应当处理质量问题并进行后续检查和处理结果的接受;项目管理部门应及时向业主和公司提交书面的质量问题报告，并组织和归档质量问题的完整记录;
4.8.2.7处理工程质量事故和事故
处理重大质量事故“建设工程质量管理条例”和中华人民共和国国
务院令第279号和《关于重大工程建设事故报告和调查程序的规定》中华人民共和国国务院令第3令。
重大质量事故的处理，应当按照《事故和事故征候和处理规定》执行。
4.8.3项目建设进度管理
项目经理部门应当执行《建设工程进度管理规定》的要求，对施工进度进行有效管理。
4.8.3.1审查施工进度
项目经理部门应批准承包商提交的总体施工进度计划和年度计划。
4.8.3.2施工期延长的控制
项目延期的批准程序
项目监理机构在批准临时项目延期或最终项目延期批准之前，应与项目管理部门，业主和承包商进行谈判。
项目经理部门应审查施工承包商的“延迟事件详细报告”和监督机构的批准意见。
项目延期的批准原则：
a)符合合同条件。延迟施工时间确实不是施工承包商自己的原因，
可以批准进行项目扩展。这是项目监管机构批准项目扩展的基本原则。
b)影响合同期限，根据施工承包商提交的经审核的时间表进行分析，并且只有当发生延迟事件的项目地点影响合同期限时，才可以将其批准为项目延期。
c)根据实际情况，施工承包商提交的延期事件的详细报告必须与现场过程，地点等的实际情况相一致，为此，施工承包商应记录所有相关细节延期事件发生后，及时向项目监理机构提交详细报告。同时，项目经理部门还应对施工现场进行详细检查和分析，并做好相关记录，以便提供合理确定项目延迟时间的可靠依据。
在施工过程中，项目经理部门应日子提示业主履行职责，提早准备施工现场和设计图，并及时支付工程进度款，以减少或避免由此引起的工程延误。
施工延误的处理：
如果由于施工承包商的自身原因导致施工期延迟，而施工承包商未能按照项目监督机构的指示更改延迟状态，通常可以采用以下方法处理：
a)停止签署付款凭证;
b)迟延损失索赔;
c)撤除合同资格。
4.8.4项目建设成本管理
项目经理部门应当执行《建设工程造价管理规定》的要求，有效地管理工程造价。
4.8.4.1编制资金使用计划
项目经理部门应制定资金使用计划并确定成本控制目标;
项目经理部门应当根据施工合同和施工图的有关条文，对工程造价目标进行风险分析，并制定预防对策。
4.8.4.2项目计量和项目付款
a)项目经理部门应按照施工合同约定的工程量计算规则和付款条件核实工程量和工程费用的支付;
b)专业工程师进行现场测量控制，根据施工合同的约定，审查施工承包单位申报的工程量计算和工程付款申请，并将其提交业主在项目经理审查后批准;
c)对于未通过监理工程师质量检验的数量，或者不符合建设合同要求的数量，项目经理应当拒绝计量和支付建设费用的申请。
4.8.4.3确定项目变更价格
项目经理部门应在成本，项目功能要求，质量和工期方面审查项目变更计划，并应与所有者和建筑承包商协商，以在实施项目变更之前确定项目变更的价格。
4.8.4.4项目投资偏差分析
专业工程师应及时建立每月完成的项目量和工作量统计数据，将实际完成的量与计划的完成量进行比较和分析，制定调整措施，并在月份报告中向业主报告;
专业工程师应收集实际成本数据，将实际成本数据与成本计划目标进行比较，进行分析，制定纠正措施，并准备成本报告并定期向业主报告。
4.8.4.5费用索赔的控制
专业工程师应及时收集整理有关施工和项目管理资料，为处理费用索赔提供依据。
4.8.4.6项目结算
专业工程师应审查施工承包商提交的竣工结算报告;
项目经理部门应及时进行完工结算，并根据施工合同的有关规定审查完工结算书，并向业主提交完工结算文件。所有者将其提交审核部门进行审核和确认后，项目经理将签发完工结算文件和最终项目付款证书。
4.8.5施工现场安全管理
4.8.5.1审核安全管理体系
项目经理部门对总承包商或建筑承包商安全管理体系的审查主要包括以下几个方面：
a)安全管理体系的组织和职责划分;
b)安全管理体系;
4.8.5.2安全管理控制
总承包商或建筑承包商的职业健康与安全管理控制点：
施工承包商是否按类别进行危害识别，这些类别可以分为：
a)管理：包括设备，材料，劳保用品，危险化学品，施工组织设计，事故调查，培训等;
b)房屋建筑，主要包括地基建造，脚手架作业，井架和龙门架的架设，界线和开口保护，木匠，喷漆工程，塔吊和升降机的拆装，防水作业以及高空作业;
c)职业健康，消防和交通安全;
d)其他类别。
施工承包商是否使用定性和定量方法评估风险。
施工承包商是否根据实际情况确定主要风险并列出风险?
施工承包商是否采取措施控制风险?
施工单位是否对职业健康安全操作进行实时监控，包括安全防护，临时用电，机电设备安全防护，噪声防护，健康防护，文明施工，防火等，以及保护职业健康和安全事故，事件和故障。符合性监控：应检查施工承包商的监控记录。
4.8.5.3施工安全生产监督
项目经理部安全生产管理的监督责任和义务
a)禁止使用不符合安全生产和建造要求的材料，设备和日用品;
b)自项目开始报告批准之日起十五日内，应将建设安全措施提交县级以上人民政府建设行政主管部门或项目所在地其他有关部门。记录;
c)有拆除工程的，应当与具有相应资质等级的建设单位签订合同，并报县级以上人民政府建设行政主管部门或者该项目所在地的其他有关部门备案;
d)应与各建筑承包商签订安全生产管理协商;
e)如果合同中有明确的保险条款，则应为相关人员提供保险。
f)应按照法律，法规和建设项目的强制性标准执行项目建设安全监督，并负责建设项目安全生产的监督;
g)在施工组织设计中应审查施工承包商的安全技术措施或特殊施工计划，是否符合工程建设的强制性标准;
h)对于在监督过程中发现的安全事故隐患，必须要求承包单位进行整改。情节严重的，应当责令承包单位暂时性停止施工，并及时向有关单位报告。承包商拒绝改正或者停止施工的，监理工程师应当及时向主管部门报告。
i)承包商应审查以下危险性较大的子项目的特殊施工计划，只有在签字确认后才能进行施工：基坑支护和排水工程;第二次土方开掘;模板工程;起重和吊装项目;脚手架项目;拆除和爆破工程;国家建设行政主管部门或其他部门规定的风险较大的项目。
4.8.5.4施工现场劳动防护监督
项目经理部门对建筑承包商施工现场工人的劳动保护的监督管理主要包括以下内容：
a)施工承包商是否有足够的资本投资和物力投资来保护施工现场工人的劳动;
b)施工承包商的施工现场工人是否配备并穿着了符合施工现场条件和环境要求的劳动保护设备;
c)施工承包商在上岗前是否对特种作业人员进行安全教育，并保证其具有上岗证;
d)施工承包商是否执行了禁止利用未成年参加劳动的规定;
e)施工承包商是否对女工实施了相关的劳动保护国策?
4.8.5.5施工现场的应急预案和应急管理
a)应急计划管理的审查
项目经理部门应审查施工承包商的应急计划和应急管理系统。要点包括：施工承包商是否制定了应急计划和应急管理程序或管理方法。
施工承包商是否有明确的应急预案和应急管理组织及工作职责?施工承包商是否提供应急预案和应急管理设备，设施，设备，救援人员和其他资源条件的保证。
b)监督应急措施的执行
项目经理部门应监督施工承包商在施工现场采取应急措施。主要内容有：
1)施工承包单位是否在施工现场建立了应急救援组织，明确了领导者和执行责任，以及内部应急联络信息;
2)施工单位是否制定了应急执行工作指导书，并组织了应急救援培训或演练;
3)施工单位是否执行预防为主的国策，加强预防和管理，扫除各种危害;
4，施工单位在施工现场和办公区域是否配备了足够的应急战略物资;
5)施工承包商是否对从事关键作业的人员进行应急防护知识的教育和培训，以提高自我防护和自我救援的能力。
c)审查应急计划
项目经理部门应审查施工承包商制定的应急计划，包括事故的可能性质和后果;与外部救援人员触及(火灾，诊所等);内部和外部报告，联系程序和联系信息;紧急救援组织和人员责任分工;人员疏散和应急措施，救援措施等
4.8.5.6安全事故处理
a)项目经理部门应参与施工现场安全生产事故的处理，并协助政府安全生产部门查明安全生产事故的原因和责任;
b)项目经理部门应严格审查承包商制定的安全生产事故纠正技术计划和措施;
c)项目经理部门应核实承包商安全生产事故的整改结果，并就是否恢复工作提供意见。
4.8.6项目经理部职业健康安全风险管理
实施项目经理部门“建设工程项目安全和职业健康安全管理规定”的职业健康和安全风险管理
4.8.7施工现场环境管理
项目经理部门在施工现场的环境管理中执行《建筑工程环境管理规定》的要求。
4.8.7.1审查环境管理体系
项目经理部门对施工承包商环境管理体系的审查内容主要包括：
a)是否建立了环境管理体系;
b)环境管理体系的组织和职责分工;
c)环境管理体系的管理体系;
d)内部和外部审核报告以及环境管理体系结论。
4.8.7.2监督环境管理体系的实施
实施施工承包商环境管理体系的主要管理要点：
1)施工单位是否进行环境因素识别，施工单位在确定环境因素时是否综合考虑项目的施工作业活动，办公区域和居住区域活动三个方面：
a)考虑过去(例如过去残存的环境问题)，现在(现场存在的污染和环境问题)和未来(项目交付后可能出现的环境问题)以及正常情况三个州的主要，异常和紧急情况(例如火灾，爆炸等);
b)考虑相关方(例如材料供应商，项目分包商，劳工分包商和废料处理商)的活动对环境的影响;
c)考虑项目管理部门的管理活动，服务过程中所排放的水，气，声响，固体排泄物等的影响，以及资源和能源的消耗对公司，周边地区和居民的影响。
2)施工承包商对环境因素的识别是否足够，评估方法是否适当，所识别的重要和环境因素是否与实际相符。
3)审查施工承包商制定的环境管理计划，该计划应包括：
a)明确应实现的指标和目标;
b)规定实用的技术措施;
c)确定完成的时间和进度;
e)指定负责的部门和人员;
f)所需的资源条件。
4)施工承包商对重要环境因素的控制，例如
a)防止施工现场空气污染;
b)防止施工现场水污染;
c)防止施工现场发生有害化学污染;
d)防止施工现场的噪声污染和滋扰
e)施工现场环境卫生管理措施。
5)是否早就对上述措施进行了实时监控，包括噪声排放，污水排放，粉尘排放，固体废料，建筑工程有害气体等的管理以及对环境违法行为的监控。环境事故，并检查其监控记录。
4.8.8项目建设竣工验收管理
项目经理部实施《建设工程竣工管理规定》对竣工验收管理的要求。
4.8.8.1完成验收
a)竣工验收：单位项目达到竣工验收条件后，项目监理机构对竣工材料和实物进行了全面检查并通过了验收，总监理工程师将签署项目竣工报告并提交给业主通过项目经理部门的质量评估报告。
b)正式验收：业主收到项目竣工验收报告后，业主的项目负责人应组织施工(包括分包商)，设计，项目管理，监理等单位(项目)负责人执行该单位(子单位)分包商建造单元项目时，分包商应按照规定的程序对合同项目进行检查和评估，总承包商应派人参加。分包项目完成后，项目应提交给总承包商。建筑工程经只有合格的人才能交付使用。
c)竣工验收备案：单位的工程质量合格后，项目管理部门应当在规定的时间内将竣工验收报告及有关文件报建设行政管理部门备案。
4.8.8.2完成后的决算
由项目经理部协助所有者准备一份经济摘要文件，以全面反映从准备到完成和调试的整个项目过程中各种资金，施工结果以及所有施工成本的实际使用情况。
4.8.8.3工程保修
在项目保证阶段，项目管理单位应当按照与业主签订的委托项目管理合同中规定的项目质量保证期，项目管理工作时间，范围，内容和有关质量保证规定进行工作。在质量保证期的管理中，项目管理企业应当安排项目管理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查和记录，并修复承包商的工程质量。
通过后进行验收和签收。项目管理人员应调查分析项目质量缺陷的原因，确定责任归属。对于非施工承包商引起的工程质量缺陷，工程管理人员应当核实工程修复费用，并签署工程付款证明书，并向业主报告。
4.9评估后
项目管理部门对项目后评估执行《建设项目定稿管理规定》的要求。
4.9.1项目后评估的内容
项目后评估是项目实施管理的扩展，项目完成接受或通过销售交付只是项目建设完成的标志，而不是项目管理结束的标志，因此，工程项目的后评估是工程项目管理的重要环节和不可缺失的一部分。
在实际工作中，可以从以下两个方面对项目进行后评估。
a)项目效益的后评价;
b)项目后评估。
4.9.2施工后评估
a)项目决策评估;
b)评价检验，设计和采购工作;
c)施工评估;
d)生产经营评估。
4.9.3施工后评估
4.9.3.1效益后评价的主要内容
项目收益的后评估是基于对已投入生产的项目所实现的实际收益的统计分析的重新计算分析。
项目建成投产后，必定会对当时的社会，经济，政治，技术，环境等各个方面产生不同程度的影响，任何有益于的影响都可以看作是企业产生的一种收益。项目效益后评价的内容主要包括：
a)项目投资和实施后评价;
b)项目运行和实际效益的后评价;
c)项目财务效益的后评价;
d)项目国民经济效益的后评价;
e)项目社会效益的后评价;
f)技术进步和规模经济的后评估;
g)可行性研究深度的后评估。
4.9.3.2效益后评价指标体系
在建设项目的评估后指标体系中，必须有反映经济影响以及社会和环境影响的指标;必须有反映时间效应的指标，以及反映质量效应和使用效应的指标。;不仅要有反映计划，实施和运营不同阶段的效果指标，而且还要有反映项目整个生命周期的效果指标。
a)评估后指标，反映了项目早期和实施阶段的影响;
b)反映项目运行阶段效果的评估后指标;
c)反映工程项目生命周期影响的评估后指标;
d)反映该项目的社会和环境效益的评价后指标;
e)在工程项目的后评价中，可以根据具体项目和后评价的要求设立其他一些评价指标。
通过这些指标的计算和比较，可以找到并找到项目的实际运行情况以及与预期目标的偏差和偏差程度，在对这些偏差进行分析的基础上，可以针对各种偏差采取针对性的措施导致偏差的因素，以确保项目的正常运行并取得更大的收益。
建设项目管理心得体会
通过学习项目管理课程，我对项目管理的知识体系和结构有了初步的了解。以下是小编为您带来的建设项目管理经验，希望对您有所帮助。
项目管理中有五个过程：启动过程，计划过程，实施过程，执行过程和结束过程，包括九大领域知识：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，整体管理以及常识，方法和工具。学习本课程的经验总结如下：
1.学习项目管理学说
根据定义，项目是创设与众不同产品或服务的临时工作，根据此定义，项目具有明确目标，一次性活动和资源消耗的特征，即具有以上三个主要特征的活动可以看作是项目。现实的项目随处可见，例如北京的奥运会，上海的世博会，西部开发，三峡工程和其他大型建筑项目，以及小型项目大规模的建设项目，例如信息系统，婚礼典礼和家庭装修项目。项目管理是将各种知识，技巧，工具和技术应用到项目中，以满足项目的要求，即使用正确的行为来确保目标的实现。除了成功的结果，
因此，项目管理除了要考虑绩效之外，还必须考虑时间和成本等因素。在整个过程中，我们一直追求这样一个最终目标：从成功到成熟，从成熟到卓著。
任何项目都将受到范围，时间和成本的限制。这是项目管理的三个制约因素。项目管理是使用科学的方法和工具在范围，时间和成本之间找到适合的均衡，以使项目的所有利益相关者都尽可能满意。项目管理的五个过程组：启动，计划，执行，控制和关闭，纵贯于项目的整个生命周期。对于项目的启动过程，应特别留意对组织环境和项目涉众的分析;在随后的过程中，项目经理必须掌握项目控制，控制的完美结果是在要求的时间，成本和质量限制内完成双方满意的项目范围。九大knowledge区域项目管理是指项目经理必须具备和掌握的九个重要知识和能力。四个基本知识领域是范围，时间，成本和质量管理，这些知识领域中还涉及许多管理工具和技术以帮助项目经理和项目团队成员可以完成项目管理。例如：网络图方法，关键路径方法，头脑风暴法，挣值方法等。不同的工具可以帮助我们完成不同的管理任务。此外，还有许多项目管理软件，例如：MicrosoftProject，P3等，作为项目管理工具，它还可以帮助我们在项目的每个过程中完成计划，跟踪和控制。管理过程。
2.建筑产业化
建筑工业化是指利用现代制造，运输，安装和科学管理的大规模工业生产方法来取而代之传统建筑业中分散，低水平和低效率的手工艺品生产方法，其主要标志是建筑设计的标准化。，结构件的生产和制造，施工机械化以及科学的组织和管理。
对于建筑物的工业化，我们应当首先从设计开始，从结构开始，以建立新的结构系统，包括钢结构系统和预制结构系统。大多数建筑构件，包括制成品和半成品，都应由工厂运营。其一是建立新的结构体系以减少建筑工地的运营。多层建筑应从传统的砖混结构发展为预制框架结构;高层和小型高层建筑应从框架发展到剪力墙或钢结构;施工应从现场浇筑发展到预制构件和预制构件;建筑构件，制品和半成品主要是在现场和工厂生产后生产。其次是加速新建筑技术的研发，主要是在模板，支撑和脚手架施工的方向上，以减少施工现场的湿工作。清水混凝土施工的突破，新模板支架和悬臂式脚手架的突破;在新的围护结构系统中，不遗余力开发和应用新的墙体材料。
构建结合工厂和现场的生产系统。基于工厂的结构是指使用构配件定型生产的装配构造方法，即按照统一的标准完成设计，并在工厂中批量生产各种组件，然后运载到施工现场现场组装的方法以此方式建造的房屋可以叫做预制房屋，主要包括大型街区房屋，大型壁板房屋，框架轻质板房屋，组合房屋等。预制房屋的主要优点它们是：组件工厂的生产效率高，质量好，受时节影响小，现场安装施工速度快等缺陷：需要使用各种材料和结构
根据零件的生产基地，需要大量投资;构件成型后，柔韧性小，处理失当易于使住宅平淡枯燥。结构完整性和稳定性差，抗震性差。
3.建设项目管理
建设项目管理是指在总体设计或初步设计范围内由一个或多个独立项目构成的建设单位，在经济上实行统一核算，在行政上实行统一管理。一般是企业(或联合企业)，事业单位或将独立项目用作建设项目。
建设项目范围管理是对建设项目或项目阶段所需和完成的工作范围进行规划和定义，以及在项目管理过程中不停保护和更新建设项目范围的管理工作。进行建设项目范围管理的目的是通过成功定义和控制项目的范围和内容来确保建设项目的成功。
该管理的主要内容包括：确定和控制建设项目的开始，项目范围的计划，项目范围的定义，项目范围的确认，项目范围变更的控制以及项目范围的全面管理和控制。
建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够满足要求而进行的一种项目管理工作，主要内容包括：建设项目质量规划，项目质量保证和项目质量控制等基本目的。进行建设项目质量管理的关键是严格控制和有效管理项目工作和项目成果的质量，以确保建设项目的真正成功。
这种管理可以分为两个方面：建设项目产出质量管理和建设项目工作质量管理。
建设项目人力资源管理是为了确保在项目管理过程中更有效地利用建设项目涉及的人力资源而进行的项目管理工作。进行建设项目人力资源管理的根本目的是科学确定和有效管理项目组织和项目所需的人力资源，以确保建设项目的成功。
主要内容包括：建设项目组织计划，项目人员的获取与分配，项目团队的建设等。
建设项目通信管理的目的是确保有效，及时地生成，收集，存储，处理和使用项目信息，并及时合理地进行通信。建设项目通信管理的根本目的是有效管理项目所需的信息。以及项目利益相关者之间的沟通，以确保建设项目的成功。
主要内容包括：建设项目沟通计划的制定，项目信息的传递，项目报告和会议管理等。
建设项目风险管理的目的是确保建设项目风险的成功识别，项目风险的分析与度量以及应对项目风险而展开的各种建设项目管理任务。建设项目风险管理的根本目的是有效地识别和及时控制建设项目遭遇的风险事件和后果。这是一项管理工作，旨在减少损失并抓住机遇，以应对项目的不确定性。
具体的管理内容包括：建设项目风险的识别与计量，项目风险对策的设计，项目风险控制等。
简而言之，通过学习本学期，我学到了很多东西。
