忠诚是每个CEO伤心，每个员工恼火的话题。为什么这么说呢？我做培训时，和CEO接触比较多，几乎每次培训课程前，CEO都说要加强员工的向心力，言外之意是：“能不能通过培训，让员工们对公司更忠诚，对我更忠诚。”而和员工们谈到这个话题时，员工往往表现出来的是恼火：“我对公司很忠诚，可CEO一直不重用我，来公司三年了，还是个小小的员工，让我很恼火，我在考虑什么时候走。”
忠诚就是对方无论怎样变化，你都和他荣辱与共，风雨同舟。CEO和员工能做得到吗？很难的！就职位来说，CEO是靠资本资源来取得最大的利润，员工是靠人力资源来取得最大利润。利润的饼就这么大，就是做大了也还有个分的问题，给CEO多了，员工就少了；给员工多了，CEO就少了。所以从这个角度上说，员工和CEO是天然的矛盾，在追求各自利益最大化的过程中，一定有矛盾和冲突。也就是说，无论CEO还是员工，他们都首先忠诚于自己，让员工和CEO荣辱与共，风雨同舟是不可能的，这个忠诚是虚假的。
即便退一万步讲，这样的忠诚是存在的，那么怎样衡量呢？员工嘴上说：“CEO我跟你好好干，我相信在你的领导下，公司一定有好发展。”这说明员工忠于CEO了吗？古人说：面腴者不忠。CEO一定对当面表忠心的员工，不当作回事，员工也可能是嘴上说说而已，给CEO和自己心理以安慰。
企业处在顺境什么都好说，员工们也都表现出忠诚的样子。忠诚只有在危机时刻才能知道。但企业有多少时间在危机的时刻呢？更何况危机的时刻，连CEO都不能自保，员工的不忠诚也就是可以原谅的了。CEO如果总想员工忠诚，于是可能为了考验这个员工是否忠诚，就可能刻意制造出一些危机出来，企业里面的工作气氛可能出问题，人人自危的企业不会有大的发展。
其实CEO追求忠诚是没有意义的，忠诚与否不能从根本上，抹杀CEO和员工天然的矛盾，忠诚度到底高还是低，也是没有办法考核的，或者说考核的成本很高。所以我们简单地来看问题，只要员工有在公司工作的长远打算，三年也好五年也罢，就算是忠诚于公司了，这就是相对忠诚的概念。
那么CEO就要在下面几个方面下工夫：
首先CEO要有长远打算，专心做好某个行业，成为行业的前三名，而不是东一榔头西一棒槌。如果CEO没有战略规划，员工就看不到未来，对员工来说盲目追随CEO是危险的，到头来鸡飞蛋打，也没有学到什么本事，这种忠诚是愚忠。
其次CEO要让员工树立长远的目标，规划职业生涯。如果员工没有想法，只是做一天算一天，虽然对公司忠诚，也是没有什么用的草包。
最后是合理设计升迁途径，把公司目标和员工目标结合起来，帮助员工在公司找到明天，后年，大后年发展的位置。严格按照升迁的游戏规则来玩，而不是动不动就空降，或任用一些业绩不好的亲信。让员工对这套升迁途径有信心，从而在公司的有限几年，努力工作，CEO也就达到了让员工忠诚的目的。（郝志强）
管理者素质再造
一、自我管理
? 了解自己的长处，分享给公司其它人员，此长处将会更加熟练而且有效。
? 了解自己的短处，主动寻求其它同仁的协助、探讨，多人的方法将更有助于突破困扰。
? 管理者必须永远具备充沛的精神及活力，员工才能追随及信服。
? 管理者必须经常检视旁人对你的看法及如何作会更好。
? 管理者作任何事会考虑很多层面，绝不能随意或随兴作决定或采取行动。
? 管理者绝对会把目标或公司交付的工作，了解的相当清楚，否者经理一知半解则属下自然会茫茫然，表现出来一定是大打折扣，错误百出。
? 管理者必须将专业知识、经验 、公司的共识来协助属下完成工作。千万不能“事必躬亲”，否则不只没有左右手，更会有一群无责任感的属下。
? 管理者应该具备马上做、立刻动手、今日事今日毕的精神，否则会被工作淹死。鼓励自己立刻动手很重要，（尤其是很困难，很无趣的事情，事后也最有成就感）。
? 只要动手写字，请一定要清楚、正确，不能有错误或错字，而且简单易懂，因为它代表你本人。你的属下看你写的字，会有相当大的不一样在对你。
? 应该忙而不乱，留意随时拿笔记下脑中闪过的事，随时对谈的事 。如此才能自列重点待办，你才会先人一步，追人而不被追。留意电话亦同，别人对你的评价，它都占了很大的绝对因素。
? 管理者必须学会用称赞代替指责、亲和力代替给脸色、鼓励代替惩罚。学习先改变自己，你的属下自然会愈来愈长进，表现会愈来愈好。
? 不要孤军作战，与你的上司或其它管理者讨论你的困难。因有他人的意见参与，往往会导引出多种方法，千万不要固步自封。
? 管理者的工作是帮助属下避免犯错，而且从错误中学习如何求新求变。所以不应过度苛责犯错！但如果同样的错误一再发生，管理者不能容忍，而且必须严格处置。
? 管理者必须留意在管理人员时切勿情绪化，或过于个人主义！因该种情形将会导致赏罚没有一定的标准，在员工面前必然威信扫地且得不到认同。
? 成功的管理者不是叉着双手和严肃的表情来回评估员工的表现，而是卷起袖子实际参与。关心员工，随时给予适当帮助及适当回愦。
? 任务的圆满完成，最大的助力是来自本企业内的其它部门人员及属下的全力支持与配合。所以管理者应该留意，必须更高于给客户的诚意与耐性来对待企业内的同仁，这是最易疏忽的严重错误。
? 成功决不会永恒，失败亦不会致命。请用正确的观念、态度来面对。管理者必须让自己勇于面对，尤其是错误与失败。同样的训练属下，给他们这种榜样，他们会愈尊重你，愈不会逃避问题。
? “无力感”是所有管理者最常发生的挑战，请参考如下：
（一）坚定理念——公平公正、以身作则、良好互动、建立共识。
（二）一 贯 性——不会因人、因事、因时、因地、因物，而有不同价值判断对待你的所属员工。
（三）随机应变——不会墨守成规，成败均能面对及检讨得失。
（四）诚实真心——正直、坦诚、真心诚意，员工易于解读管理者的处事态度且配合得宜。
（五）精益求精——永远在设定改善目标。但必须持续、坚持的慢慢改善。
（六）自我解放——懂得安排放松自己，给自己适当的休闲空间。
二、人员管理
? 以身作则，自己要经常设立好榜样，给员工看齐。要属下努力工作，则自己亦要努力给他们看。要员工互动好，则主管和管理者之间的互动要更好。
? 员工都喜欢被充满喜悦、乐观和有冲劲的上司来领导管理。经常忧愁善感、哀嚎悲叹的管理者往往会令员工紧张而无所适从。
? 千万不能与属下讨论公司或其它主管和管理者的各种缺失。管理者必须针对问题马上亲自向公司或主管了解实际情况。此点绝不允许弄错或混淆。
?管理者在工作不顺时，必须保持清醒、心平气和，不允许感情用事。成熟与负责的态度代替硬梆梆的不苟言笑，会更容易掌控和管理属下。所以天天不如意事常八九，管理者须把乐观、幽默来苦撑及表现。
? 请留意管理者必须受到员工的信赖与尊重，这比受欢迎或喜欢更来得重要。如你可承认自己非万能，不用扮超人，往往可加深员工对你的尊重。如你可承认他们做得比你好，因为他们天天在做同一个动作，理应又好又快。如勇于承认自己的错误，并能分析及改变可行的政策方法，员工会更加尊重。
? 公正、公平、赏罚分明、对错清楚！作对天天都可鼓励，作错天天都要督导，行为保持一贯性，属下才易于“解读”你，也才会作出你所希望的成果.这种精神在人员管理上有决定性影响，因为信任不易建立但容易破产。
? 切勿要求多而关心少，切勿过了时的鼓励或处罚，他都应立刻去做！请发自内心的关怀，腾出一点时间与属下相处，这是值得的。
? 一线人员往往会有好见解与看法,管理者应该给他们多一些表现机会参与。请认真响应他们的问题，否则下回你将不在得到！无论如何都应该向提供建议的员工致谢！
? 让属下勇于发言，而且知无不言。不论对错都不应该“反唇相讥”对待。训练他们提问题，也提出解决方法，你再来回答他们，或了解以后再来回答他们。
? 招聘员工只能考虑优秀人才及日后会有好表现的人，否则日后你将会因为太多次等表现的情况而收拾善后。
? 标准设定可以严格，但必须在可达到的水平。员工有压力，工作才会有干劲。目标及质量可要求，但必须有优先级有小而大，并且必须持之以恒。
? 目标与问题不会自动消失，往往会习惯丢后面处理。最后变成愈来愈复杂。所以管理者应该主动带领属下，立刻、马上、随时的破除这种障碍，马上面对困难与问题优先解决。
? 作对事的员工，必须马上称赞甚至表扬，牢记要告知原因在哪里！他们会慢慢累积信心，而且会愈作愈好，等到完全作对才称赞是错误的。
? 惩戒时必须拉下脸来，表现你的不高兴，但是必须告知原因及如何改善。事后牢记拍拍他们，表示你不会对他放弃！否则属下会愈来愈糟糕。
? 惩戒有三大好处：容易、快速、很爽很舒服。
? 惩戒有三大坏处：工作效率低、员工缺勤率提高、员工流动率不断。
? 员工是企业最重要的资产，没有员工的存在企业就无法成立。这是定律！但是企业领导人、管理者、主管们有否用“很重要”的态度来对待？通病！严重错误！
? 主管、管理者，不能是找缺点的警察。
? 主管、管理者，不能是有优点的哑巴。
? 次等员工会让优质的员工慢慢形成次等表现。主管干部应该小心引进次等员工，更须留意不要训练出次等员工。小心督导员工的爱恨情愁。
三、训练管理
? 员工训练不一定只是上课，还可包括如：工作说明、职前及在职训练、个别指导、现场及临场指导、会议讨论、工作论调等等。
? 有效的训练必须与工作上的实务搭上关系，运用员工所熟悉的例证作为教材，千万避免一些难听懂的专业术语–没有用！所以训练员工的最佳人选应该是各部门的管理者或主管。
? 训练过程小心三点——听过就忘、过目不忘、做了就棒！（同上）管理者不应该草草了事来忽略训练自己属下的责任。如没作好则须花更多的时间来校正员工的工作成果，或招新人来补位离职的老员工。如此恶性循环，证明管理者会更加忙碌，而且承受公司更大压力。
? 请留意刚到公司的新进人员与现职员工。他们须受到的知识、技能的训练有极大的差异性，因此有所区分的训练计划才是有效力的训练。
? 请留意刚上任的重要部属或公司干部，须大家协助使其尽快安定下来，列一清单使该员工了解他所必须知道的事，并确认其工作范围、细节、工作责任等；安排介绍所有相关配合人、事等；不宜短时间塞太多的资讯，否则会不胜负荷！多方面关照、接触、协助，因为适应不良往往都会在数月后发生。
? 所有员工都是由经验来发展知识与技能，如果有再适当的指导+训练，他们会在短时间内更具有成效及能力。所以千万不能让属下在公司“自求多福”或“边做边学”，管理者必须时常作有效的指导。
? 找出部门内“优质员工”，培养他们技能、经验及轮调不同岗位，为可能来临的机会准备，“内举”比“外招”的成功多而风险小。人员调动都有理由及必要性，千万不能我高兴有什么不可以。
? 训练员工是为所属公司，而非狭义的只为自己的部门。考虑整个公司的需要，而非狭义的以自己部门为观点。管理者及主管须有如此的胸襟，属下才能在公司有更大的机会。因为另一部门可能是他更适合的发挥空间，能舍能得，这个企业才能更强壮，各部门沟通互动将会更流畅、更成熟。
? 千万不能将有问题或成效不佳的员工丢给别的部门，自己须有责任去解决；千万不能将引介的员工给其有特权色彩，这会破坏公司制度的正常作业。如果明明在“倒垃圾”却包装成“发展潜力型”，小心会信用破产。
? 新进初学者员工是不不适合惩戒的，如此新进人员会更易手忙脚乱而表现会愈差。留意——采取以下步骤：再说明清楚、作给他看、让他试试、看他的表现、肯定与指导。如此，他们一定会愈来愈有进步。
? 用好的人/训练他们/督导他们/团队共识/赞赏他们，这就是训练管理的五步曲。如此，他们才会是1+1=无限大的最佳团队。会有好效果！
? 一贯作风、诚心对待、软性手段、幽默方法，
? 以身作则、耐心教导、机会教育、赞不绝口，
? 企业时常会感受到训练员工全力以赴地投入工作，发挥所能是一件非常困难的事。究其原因主要是企业在实际管理当中常有一堆惩罚条例等在那里，而且往往是惩罚比奖励来的积极且速度快，使员工养成了少作少出错的不良心态。
? 其实，所有员工皆有无穷的力量、知识、创意、精神，如果“引爆”他们内心的这些资源，足够为企业成就宏伟事业。因此，管理者千万不要吝惜即时的鼓励、马上的喝彩！这将会是一个很重要的出发点。
? 请留意，以军人为例，军人那微薄的军饷，只是因为意识形态的被认同，胸前加上军功章，则个个愿意冲锋陷阵、上场杀敌、从容就义！
四、品质管理
? 管理者必须充分了解，你的部门必须为公司的“服务品质、工作品质”负责。也就是说你的职责之一就是，必须要使本部们的工作符合公司业务的需求，而且必须是“大家”（客户、上司、其它配合部门）所认定的水准。
? 品质系统执行者（QC部门）决不能是完成该工作的同一组人员。视稽核（QC部门）为生产部门的机会，而不是本部门的威胁。因为他们可帮助生产部门经理或主管发现生产程序及进度控制的问题。
? 品质部门（QC部门）必须确实执行把关及反应生产线问题的工作。因公司必须承当成本耗费、生产效益、品质保证、商誉信用。当问题流经生产部门，也经过了品管部门后才被发现出来时，公司则马上会面临上列各项的损失。
? 如何建立品质品质管理，请参考下述：
1，建立明确的标准：与上司及相关部门作有效沟通了解，确定客户的品质要求标准；与本部们的仝人确实清楚分析、了解、共识，也听取他们的意见；请定出品质要求标准，追踪任何可能的状况与部属确实评估。这样订出的标准才能成为客户、公司、上司、你及你的属下共同的约定。
2，追踪品质成效：请鼓励属下经常性反映问题，正视他们，因为属下会比你更清楚；请鼓励属下彼此间及与管理者经常性地讨论品质上的缺失；请耐心听取属下的意见，一来是掌控实况，二来是借此机会强化教育训练；请主动了解客户及品质部门（QC）对于生产线的反应，并迅速加以解决。
? 请留意在制品上线后，一下手就作正确，永远会比较经济而且轻松的。
? 请留意细节，注意的愈多，属下亦更会注意细节，则成功率会愈大。
? 请留意要质疑一切。成功的管理者没有所谓的“应该与大概”。
? 很多的决策、目标，可试着不用习惯性的由上往下的管理方式，让部门干部甚至基层员工有机会参与目标的设定，引导他们去挑战，因为目标是大家共同制定的，他们对这个目标的忠诚度较高，表现出来自会不同。否则的话，会有被动的反应：这是公司、CEO、经理们的要求，与我无关。被操纵与主动发挥出来的潜能成效完全不同。
? 请留意在制品上线后，一下手就作正确，永远会比较经济而且轻松的。试着改变一再的要求和挑剔的方式，改以一再的赞美。但也要求必须一再的改进。如此，会有不一样的效果出来。
? “万一”，作业前如果有许多万一的应变方法，品质将更能提升。 “疏忽”，作业前有愈多万全、确实的准备，生产效能将更能提升。
? “生产部门及品管部门”对于品质成败都有绝对的责任。主管、管理者员应该经常性的直接沟通以及相关资讯的交流。如果许多问题都是经过下属在直接反应和转达，那么就会容易引起部门之间的冲突。
? 提醒自己部门人员，客户是针对本公司品质而下定单，所以品质是第一要素。
五、沟通管理
? 沟通技巧是成功管理者很重要的课程。因为管理者每天必须往上（上司）或往下（下属）或横向（其它部门）去作沟通协调工作。目的只有一个：促成了解，达成共识。所以身为管理者，沟通协调必须经常自我训练、调整。
? 管理者必须自行训练成一个“全方位”的沟通者，也就是所有沟通的基本技巧都能有所了解，并且能实际的付诸行动。
?“仔细倾听了解”可增加管理者的影响力，如此才能确实掌握对方的诉求。让对方能放轻松、自在地说，这样才能补其表达能力的不足。而提出问题能鼓舞说话者较能确定其真正表达的含义，也较受到属下的尊敬。
? 请控制情绪，否则属下会言不及意。小心，不要争辩、批评，否则属下或沟通的对方会武装起来，沟通便毫无意义。评估对方的能力、实力、历练，如此才能以他的角度去沟通，否则你会白花时间也毫无成效。
? 在自己部门内部可设立公布栏，它也会是管理者的很好的沟通的渠道。要传达给属下的资讯或分享给他们的讯息，可在公布栏拉近距离。如果担心上情无法下达，传达下去有落差，设公布栏会有所帮助。
? 请主动将部门的资讯及工作计划和工作完成情况，每周或定时、不定时地报备上司，千万不能让上司从别处获悉你及你部门的相关资讯。请第一时间向自己的属下传达本部们的最新状况，别让他们从道听途说中获得。管理者的主动意识会代表对上、对下的尊重，相对也会获得肯定和信任。
? 沟通经过表达与传达后，因“解读”可能会有所不同，重点有可能会被扭曲。因此，管理者除了实施上述“公布栏”的方法外，也可随时抽时间提问下属，了解下属人员是否确实了解传达的一切资讯。
?“职场漫步”的管理方式，就是不定时不定期的在部门内巡视，了解部门内的人、事、物，管理者会更容易掌控，属下也更能够安心及具备斗志和向心力。当与最基层人员在互动沟通时，请留意照会下属干部，说明你的原因、目的，表示你对这些干部的尊重。
? 部门会议时,可事先准备好所谈重点及辅助教材,如此才会有成效且节省时间。会议进行中，发言也应该由下而上，否则基层主管讲完，基层员工便没有发言的空间和时间。哑巴式会议最容易变成一言堂，效果会很差。
? 在部门中应该营造和谐、融洽、民主的氛围，鼓励属下畅所欲言，尤其是他们所关切的事情。鼓励他们向上谏言，也同时提出建设性方法。管理者不论能否达成属下的意愿，都请重视并尽快回应。如此，属下才能对你有信心且勇于表达。
? 管理上的通病：“员工作错马上指责，而作对则视若无睹”仿佛是理所当然。如此，员工会产生：“作的半死却没人反应，为何要卖命”的消极情绪。这样是无法激励员工工作意志的。
? 引导部门人员，懂得欣赏和学习其它部门的好处及优点，激励他们。
? 引导部门人员，肯定部门内表现优良或有进步的同仁，这是双管齐下。
? 引导部门人员，去探求、了解和欣赏事物好的一面。由此，近朱者赤会变成他们的目标。
? 会议及沟通进行前，请事先确定主要目标是什么，重点必须确实掌握。沟通时，请尽量使用员工通常的沟通方式及语言，采取较自然的方法会显得轻松有效。放弃一条鞭的命令方式，主动了解第一线或基层员工的反应，共识会会更快。时间掌控在一小时以内最佳，作成记录追踪或回答来表达重视。
? 员工互动差，态度不佳，会反射基层干部也有相同问题。
? 干部互动差，态度不佳，可反射出经理及高层干部有此问题。
? 经理及高层干部如互动与态度亦同，则往上追踪。 六、主管管理
? 管理者与上司的关系是建立在成败与共、目标一致的理念及伙伴关系基础之上的。每个人行事作风不同，伙伴关系不见得适合每一个人。但是，如果以公平、无私的正面态度来经营及互动双方的关系，绝对是正确而且是有益的。
? 试着从上司的角度来看事情和问题。如此，会更加清楚地了解那个阶层的员工所受的压力与限制。但也请试着让你的上司从你的角度看事情。如此会更容易解决问题。双方应随时知会对方业务状况。如此，才能在“默契的基础上”共事愉快。
? 管理者应表现出主动的精神，在找出可行的解决方案前，尽可能不要向主管上司等提报你所遭遇到的困难。因为此时你两很难有共识沟通。
? 管理者与主管上司，都一定具备有个人不同的长短处或特殊技能。因此，理应彼此互助及相互支持，借以补强各自的工作表现。绝对不要惧怕求助、请教，事实上，这也是中国人经营上非常致命的一个瓶颈。
? 管理者与其它部门经理及主管上司，如能经常性的主动提醒对方在工作上的不足之处，相互的提携，在企业里是非常宝贵的。尤其是各方专长都能集合在同一部门。如此，企业的竞争优势是相当可观的。
? 当你的意见与主管上司相左时，请一定要用正面而理性的态度来提出你的质疑。提出具体事实、证据来支持自己的论点。同时也应提出解决和替代的方案。从客观及对方的角度来找出主管上司为何作该决定的原因与理由。如果无法提出具体的反证，那么请你以积极的态度来配合主管上司的工作，并寻求协助方法。
? 请用正面、开放和建设性的心胸来相互提携鼓励，互补长短。如此，无论是公司企业还是个人将因此而获利！千万避免彼此之间的相互抱怨，这在企业经营团队里是会成致命杀伤力的。
? 主管、管理者务必留意在员工面前的互动关系，永远都必须表现出有良好的默契、充分的沟通、协调的共识。有极大的误差或极佳的建议，请留意在当下给对方以“自尊”。
? 主管、管理者各自所执掌的业务工作均环环相扣、息息相关。除了掌控本部门的作业精进，来服务好其它相关部门之外，还须随时借鉴及提醒其它部门的优、缺点。因为企业的整体成长，绝对仰赖高级干部们的带头推动。
? 请勿低估或过滤相关部门所要求的协助，请一定优先考虑配合。如有疑难处，主管、管理者必须马上了解、协调，千万不能由下属去相互沟通，避免产生部门的误解或互动不良。
? 请勿直接指挥其它部门的作业，这样会产生指挥系统的混乱，及对管理者的不尊重。遇有紧急状况，仍须照会管理者。
? 企业将权力与责任托付管理者来完成企业的任务与目标，因此管理者绝对有义务随时及事先将一切状况报备上级决策系统。企业经营及管理者的成长，都极须用务实印证来增强竞争力及避免错误的损失。“全盘考虑”必须取代旧有的“个人英雄主义”式的经营。
? 作为主管、管理者员，必须设法放松自己，别把自己勒得透不过气来。管理者如果老是绷着脸，会给其它人一种自大、骄傲的感觉，令人难以亲近。而作为员工也会很困难地表现他们的诚实与率直，工作气氛亦会相当紧张。而作为客户势必会没有信心与你沟通，他们不会认为能与你产生共识。
? 主管、管理者员都是企业重要的资源，而各司其职，各有所长来凝具企业的竞争力。作为企业的的老总应多加关照，同时主管、管理者员亦必须相互维护。任何人对企业的不适应，都将降低企业的竞争力，增加各主管及管理者员的负担及工作压力。
