一年真的很短，不知不觉，20XX已经过去了。新的一年又来了。在新旧交替之际，我们应该总结过去，思考未来，取过去之长，补未来之短，总结工作，以便在新的一年里更好地完成自己的工作。
20XX年3月入职公司工程部，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工、成本管理。在工作过程中，遵守公司的规章制度，平时严格要求自己，诚实自律。工作认真负责，能够理论联系实际，与工程部及其他相关部门的同事合作，更好地完成公司领导交办的各项工作。
首先，在技术管理方面:
1.审图要耐心细致，配合主管领导和相关设计单位落实小区给排水、采暖、燃气管网的位置和走向，尽可能发现不合理的方案和设计，提出自己的方案和设想，积极与设计人员沟通，完善方案和施工图的设计。比如中融国际项目地下构筑物多，地下车库和地下人防与各建筑相连，导致以后排水管无法使用。因此，建议主管领导在2#、3#、4#、5#楼与地下车库、地下人防之间留出一条通道，否则不敷设小区内的排水管网。再比如:设计院在汉口街侧设计了连接体的采暖、给水、排水管道，汉口街侧却没有地方铺设这么多管道。请示主管领导后，及时向设计单位提出异议，设计单位复检后，变更设计。
2.外部协调:对于一个工程项目，外部协调对项目的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供暖、燃气)完成项目管网的配套设计。在领导的正确领导和帮助下，我们与各专业公司保持着良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行。目前，给排水管网设计已经完成，燃气和供热管网设计正在进行中。在工作过程中，我们可以从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计师完成各种任务。
其次，施工现场管理方面:4月初进入施工现场，开始与领导研究施工现场用水方案，方案实施后协助领导完成相关手续和设计工作。并与水务公司合作完成了中百依水库临时用水和现场施工用水的施工，确保工程按期开工。基础开挖前，在领导和同事的帮助下，根据现场实际情况铺设了施工现场排水管道，解决了各施工单位基础开挖的排水问题。在方案制定过程中，结合工程实际，采用了塑料排水管。排水后，管子还可以用于抽油烟机的孔，为公司节省了一定的资金。工程进入主体施工阶段后，针对容易出现问题的隐蔽部位，及时组织各施工单位的监理和水暖监理开会，对防水套管的材料和制作提出明确要求，并对工程中容易出现的问题进行技术交底。要求各施工单位在每道工序施工前准备好样板房，经甲方和监理检查合格后，方可继续施工，确保工程质量。
在工程施工过程中，由于监理公司的专业人员有时不及时到位，需要经常检查各种管道的位置和规格是否符合设计和规范要求，及早发现和处理工程中存在的问题，以免影响后续工程的施工。例如，通过提高排水管的标高，解决了汉口街一侧排水管过低的问题。在施工管理过程中，我们可以坚持以设计文件为依据，严格按照施工规范的要求进行检查。
再次，在工程造价管理方面，可以严格审核现场施工签证，遵循施工签证原则，有效控制影响工程造价的各种因素，认真审核施工单位提出的材料清单，发现问题和错误及时纠正。
以上，就是我这一年做的一些工作。在过去的一年里，我取得了一些成绩，但也有一些不足。我总结了过去的经验，试图纠正我过去工作中的缺点。在以后的工作中，我会更加严格要求自己。在做好本职工作的同时，我会不断的学习和积累，不断的提问和解决问题，不断的提升自己，保证高效率和高质量。为公司的发展而努力。
当企业处理快速增长的业务活动时，有两种管理将发挥关键作用，一种是战略管理，另一种是项目管理。战略管理立足于企业的长远和宏观层面，考虑核心竞争力，而项目管理是实现战略、支撑企业快速健康发展的手段和保证。以下是边肖带来的项目管理能力建设的规律。欢迎阅读。
1.在组织层面:组织需要知道如何从整体上管理项目，需要有一个清晰的项目管理方法，并使用它来培训项目经理。本组织的方法需要澄清以下几点:
(1)项目生命周期:组织需要了解项目从构思阶段到完成阶段的整个生命周期。
(2)项目管理生命周期:组织还需要了解项目生命周期各个阶段所应用的管理流程。典型的项目管理生命周期包括:
*制定工作计划;
*组织完成工作所需的资源;
*将工作分配给不同的人;
*控制工作进度。
(3)项目管理的作用:组织需要知道如何管理范围、质量、成本、时间和风险。
项目生命周期是战略性的，通过它项目可以与组织的需求联系起来。项目管理的生命周期是战术性的，它阐明了项目管理的过程。
二、项目层:组织需要具备能力的第二层是项目层。组织应该能够成功地管理单个项目，实现项目目标，然后实现组织的业务需求。
三、技术层面:第三个层面是技术层面。组织应该能够以最有效的方式应用适当的技术来完成项目。
要解决能力建设问题，必须重视项目管理能力建设模式中的七种能力建设。
规则一:目标可视化。
目标可视化属于目标层。它是指项目目标的具体化，使项目团队和项目干系人能够看到和感受到项目目标，能够明确地向项目目标迈进。
项目目标具体明确，表明项目团队可以根据目标实施各种活动;项目目标是可度量的，说明项目团队的工作评价是基于证据的;项目目标是可以实现的，说明项目团队通过一定程度的努力可以实现项目目标;项目目标是相关的，这意味着项目团队做并且只做与项目相关的工作;项目目标也是有时间限制的，表明项目团队必须在设定的时间内完成项目工作。
规则二:明确的活动。
活动澄清属于活动层面，是指规范项目全生命周期各阶段的工作，为项目组组织项目实施提供工作依据和管理把握，保证信息畅通，资源有效利用，促进项目目标顺利实现。
项目过程标准化的前提和基础是建立项目生命周期模型，明确项目阶段的划分及各阶段的主要内容;项目过程标准化的关键是实施项目阶段管理和控制，有效地将项目的各个阶段联系起来;项目过程标准化的核心是做好项目工作分解和工作字典，整理出项目涉及的所有具体工作及其规范和标准。
规则三要素的规范化。
要素标准化属于管理和控制层面，是指为了在要素管理中获得和保持高度的兼容性和共同特征，达到可操作性而建立和实施的各种概念、原则和管理流程。要素管理的规范化要实现要素管理的可操作性，才能真正实现项目团队的要素管理。要素管理标准化要建立标准和导则，使项目团队在完成项目工作时能够名正言顺;要素管理标准化要建立标准化的管理流程，让项目团队在标准框架体系内完成项目工作。
规则四:团队职业化。
团队职业化属于管控层面，是指项目团队所有成员在项目推广过程中，以职业化的态度面对项目。团队职业化是一个循序渐进的发展过程，是从初始职业化到高级职业化的发展过程。团队职业化体现在规范有效的管理制度和工作流程上，以保证持续职业化。团队职业化不仅要求项目经理职业化，也要求项目团队成员职业化。专业的项目团队愿意互相帮助，互相合作，互相团结，分享和提供自己的技能和知识，在分歧和纠纷中实现项目目标和项目团队利益的最大化。项目团队专业化的最终结果是，项目团队，而不仅仅是单个项目经理，推动项目从一个成功走向另一个成功。
规则五:信息平台化。
信息平台化属于管控层。信息化是指利用现代信息技术工具将企业和管理相关信息从社会重新配置到企业和个人的过程。信息化代表着信息技术高度应用、信息资源高度共享的理想状态，使人的智力潜能和社会物质资源潜能得到充分发挥，个人行为、组织决策和社会运作趋于合理化。项目管理信息化主要是指企业或个人在进行项目实践的过程中，通过信息化手段实现项目活动和管理的过程。
规则六:绩效导向。
绩效导向属于机制层面。如何评价一个公司的项目成果，一直是组织中的难点。衡量项目过程和最终结果的角度和衡量指标是项目管理能力的重要因素。只有组织中所有员工都能认可的充满活力的绩效评估，才能为激励机制的设计提供良好的基础和前提。政策导向是一个“放大器”。对完成项目好的人给予正面奖励，包括但不限于奖金、升职、培训机会、更大的项目等。，将有利于项目的成功和可持续发展;对有问题的项目进行必要的处罚和处理，包括罚款、降级、通报批评等。，也有利于督促相关人员注意问题的改进，不要再犯同样的错误。同时，在企业内部建立了公平、合理、利益一致的长效机制，对企业项目管理体系本身也起到了显著的推动作用。
规则七:组织矩阵。
组织矩阵属于机制层，解决项目的组织结构。矩阵式组织是一种多元化的结构，力求项目和职能结构的力量最大化，尽可能避免其弱点。根据管理咨询公司十年的项目管理咨询经验，矩阵式项目组织结构是构建企业特别是项目型企业竞争优势的最佳组织结构形式。
