职业经理人的修炼中，自我管理是挑战最大的一个部分。下面是职业经理人的自我管理修炼法则，欢迎阅读。
职业经理人作为一个极为重要的角色，一直以来在管理领域都占据着举足轻重的位置，如何做好一个职业经理人，是一个极为重要的话题，也许万宝之争，让这个话题再一次呈现在大家面前。
自我管理同样是职业经理人需要拥有的基本素质之一，并且是挑战最大的一个部分。德鲁克先生为此所撰写的文章，是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。德鲁克先生认为：“今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。”
他虽然是针对知识员工而言的观点，但是我认为对于职业经理人同样适用，甚至更加适用，因为职业经理人不仅仅是要把自己管理好，还要通过管理好自己，而引领团队成员一起成长，所以我非常建议大家去看德鲁克先生的这篇文章。
下面从职业经理人的角度，在德鲁克先生“自我管理”的观点基础上，再增加四个方面的内容，供大家参考。
理性态度对待工作
认识理性是在西蒙的决策理论中感受到的，在西蒙的理论中，他提出来“管理人”的“有限理性”，西蒙认为现实生活中作为管理者或决策者的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。“管理人”的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不期望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。在实际决策中，“有限理性”表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。西蒙的管理理论关注的焦点，正是人的社会行为的理性方面与非理性方面的界限，它是关于意识理性和有限理性的一种独特理论──是关于那些因缺乏寻找最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。
理性是指人在正常思维状态下时为了获得预期结果，有自信与勇气冷静的面对现状，并快速全面了解现实分析出多种可行性方案，再判断出最佳方案且对其有效执行的能力，也就是要理性态度对待工作，而不能够按照自己的偏好去工作，更不能以自己的习惯作为依据，可以说，职业化的过程，就是和自己不良习惯做斗争的过程，要一直保持理性与客观。
个性发展要符合共性原则
这个部分不需要做太多的说明，因为职业经理人作为一个独特的角色，首先需要承担的是组织的目标，需要引领团队成员的行为一致性，确保每一个成员的个人目标与组织目标是合而为一的，这样才可以称之为职业经理人。
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。团队精神包括4个方面：
一是同心同德。组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台，管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
二是互帮互助。不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
三是奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
四是团队自豪感。团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
每一个职业经理人都会规划好自己个人成长的路径，也都在持续的职业生涯发展中，形成了自己的特色与优势。但是，对于职业经理人本身而言，这些个性的特征，需要在共性原则的基础上发挥作用，如果个性特征伤害到共性原则，需要经理人自己做出调整，回归到共性原则之下。
思想要奔放,行为要约束
杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因果关系，能够尝试着从新的角度看问题，这是对职业经理人一个非常重要的要求，因为拥有创新能力，就能够从不同的视角寻找机遇从而突破障碍。
所以对于经理人来说，正向的信念是个人成功的强力推动器，这些信念能够持续帮助经理人面对各种挑战，寻找出解决之道。相反，限制性信念是个人成功的最大障碍，比如“我不能……”，“外部环境不够好”，“没有人可以理解我”等等，这些限制性的观念，会导致行为上的不作为，或者退缩。这就是为什么，我们要求职业经理人要思想奔放，打破观念限制的原因。成功者找机会突破，失败者找借口抱怨，这是大家都懂的道理。
同时，我们要求经理人行为要约束，之所以提出这个要求，就是因为行为决定结果，如果行为上不做约束，就无法取得成效，相反会伤害到组织，以及经理人自身。有人说，8小时之外的所作所为，往往决定了你的成就，我认同这个观点，经理人不仅仅要在8小时之内约束自己的行为，还需要在8小时之外约束自己的行为，能够这样做的经理人，也一定是一个优秀的经理人。别把惰性当作原谅自己的理由，更有效率地做事，相信你可以胜任职业经理人这个角色。
在合适的环境里做合适的事
职业经理人需要把自己和企业放在一个变化的环境中去理解和选择，不能够按照经验或者习惯去理解企业。一切都在变化之中，尤其是今天的技术带来的变化，对于企业提出更高的挑战，同样也带来更多的机遇，这就意味着，经理人需要带领企业能够与变化相适应，并获得变化带来的机遇。我来做一个回顾，用以帮助大家理解合适的环境里做合适的事。
第一个时代。后二战时代，也就是现代管理理论成型的时候，是个宏大的卖方市场时代，其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车的艾尔弗雷德·P·斯隆。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。
第二个时代。20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德·S·吉宁――他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。但是，国际电话电报公司却成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。
第三个时代。整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄的创建着制造强国。美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电气的杰克·韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气成为全世界价值最高的公司。
第四个时代。20世纪90年代出现了一股规模和范围及其深远的热潮，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市、以及风险资本的史无前例的增长。这个时代的代表人物是微软的比尔·盖茨。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔·盖茨正拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必须的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。
这四个时代及其代表人物的特征正是我想表达的观点，经理人需要做出合适的选择，才能够带领企业走上持续发展之路。
职业经理人与企业的创新
有研究表明：信任控制方式对经理人的直接创新和间接创新的创新文化营造有显著的正向影响，而用契约控制经理人的直接创新有负向影响。经理人直接创新参与程度越高，越积极地营造创新文化氛围，企业越倾向于选择突变创新。
一、为什么管理创新对企业尤为重要
企业如何进行创新?企业创新行为是指企业为了在竞争中占据优势地位，通过引入新产品、采用新生产方法、开辟新市场、获得原料的新来源、实行新的企业组织形式而获得超额利润的行为。
在政府大力鼓励科技创新政策的推动下，很多企业首先想到的是把企业创新定位在技术创新、产品创新，主要考虑的是用新技术垄断市场、抢占先机，相对而言，企业其他创新等容易被忽视和弱化。其实，企业创新包含很多内容：模式、市场、技术等创新都是其有机组成部分，而技术创新只是其中的一部分，与其他的创新形式一起组成了企业的创新。
除技术创新外的其他创新形式应协同技术一起连动，这样才能发挥创新的最大效用，甚至产生远超过技术创新带来的价值。《蓝海战略》的作者w.钱金在清华大学的一次演讲中提到：单纯的技术创新未必能够推动企业价值创造。其实，对企业来说很多技术创新未必能被有效转化为价值。
他指出有些技术创新不乏是颠覆性的、具有划时代的意义，它们的出现直接影响了我们现代的生态和思维方式，可是就是有些技术的创始人因为缺乏其他创新的能力，难以把技术创新转化为价值创造。他举例说：我们现在很少有人知道手机的创始人、个人电脑的创始人，这些颠覆性的产品的发明人却没有抓住这些机会，把技术创新转化为有效的价值，而模式、管理、市场创新的企业却可以借助于这项技术创新来发挥价值，因此形成了很多极具价值的手机和个人电脑企业。
技术创新很重要，但对于正在发展中的企业来说：管理创新、模式创新、市场创新绝不该被忽视。党的十八大提出：“管理创新驱动，增强长期发展后劲”，这表明企业的长期发展要依靠管理变革创新来推动。
同时，为配备相关的管理人才，国家在《国家中长期人才发展规划纲要》中提出：“适应产业结构优化升级和实施‘走出去’战略的需要，以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以战略企业家和职业经理人为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一大批具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍。”
二、创新型职业经理人的要求是什么
职业经理人作为具备全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的经营管理人才，是企业创新的引领者之一。但是，社会上也有不同的声音，有的企业家认为职业经理人良好的专业性反而会阻碍其创新能力。
财捷集团的创始人兼领袖斯科特库克在2014全球最具创新力企业榜发布会后说：“MBA 到了我们公司后，我们基本上不得不对他们重新进行培训——他们学到的东西没有一样能帮他们在创新方面取得成功。”埃伦穆斯克也曾有着更为严苛的陈词：“尽量不要聘用MBA。MBA课程不教学生如何创建公司……在我的公司里，我们的立场是聘用MBA以外的其他人，不是因为一个人的情况才这样。”这段论述曾被很多媒体解读为创新型的企业对经理人的判断，并坦言经理人是创新杀手。类似的观点也曾令很多决心聘用职业经理人的企业产生顾虑。
实际上，创新的杀手并不是职业经理人，创新的终结者也不是MBA教育。管理教育的内容是实践的深刻总结和提炼，利用既定的管理原则和方法会更加有力地支持企业规范化管理，提升管理水平。
但是，再好的管理知识结构如果被误用死用，不与实际相结合，不懂得灵活变通，也会成为创新发展的障碍。其实，企业创新推手还是杀手的决定因素不是一个人的教育背景来决定的，而更多的是管理者的特质、眼界、思维特点来决定的，而反过来说，管理者的眼界、思维、特质也是企业能否更好地推进创新行为的最重要的因素。
其实我国很早就对经营管理人员是否需要必备创新能力有过研究。国内学者王重鸣等人研究认为中国高层管理人员须具备“开拓创新能力”这一重要的胜任特征。国家标准化管理委员会全国职业经理人考试测评标准化技术委员会在职业经理人国家标准中也把“变革创新能力”作为职业经理人的必备能力之一。
所以管理创新能力不仅不是职业经理人的障碍，反而应该是其必备的能力要求。从这个意义上来说，职业经理人不但不是变革创新的杀手，还应该成为这一使命的有力执行者。而综合各种研究，我们发现企业创新型职业经理人需要从以下方面入手来推动企业创新行为。
1、推动管理创新，创新连动
职业经理人国家标准通用考评要素为“优化工作流程，提升管理效率;调整业务模式、组织架构、管理规章制度以适应环境变化;打破惯性思维，塑造革新文化;把握企业阶段发展规律，适时推进转型。”这正是在管理创新对职业经理人提出的要求。
虽然社会上对职业经理人的创新能力颇有微词，但实际上职业经理人在企业创新活动中的作用是不可小觑的。
但近几年来，国企的活力不足，发展思路不明确，创新活动停滞等等现象被充分暴露出来。我们调研发现，某些企业的技术创新能力是非常强的，但是企业仍然活力不足，步态缓慢，其实症结所在是这些企业的管理创新动力不足。
管理创新要以价值增加为目标，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段。如果没有管理创新协同，任何的创新都很难去形成稳固的常态的价值。
红帽公司，是一家技术驱动式企业，但是，他们聘请职业经理人吉姆怀特赫斯特担任CEO，吉姆并非红帽公司创始人，而且他空降到红帽之前的职业生涯都和软件行业无关。
而也正是在这位职业经理人的带领下，企业的管理创新行带动技术创新为企业赢得了四次登上《福布斯》杂志“全球最具创新力企业”。吉姆怀特赫斯特撰写了的新书《开放式组织：面向未来的组织管理新范式》引起了国际管理学界的热评。
2、结合企业具体问题，权变创新
最近几年在新兴领域创新活动的确是非常活跃的，但是这些新技术的创始人和企业发展时间不长，虽活力充沛，但较少遇到更多地产业结构的问题，相对来说，这些产业都是一片“蓝海”海域，特点是试错性较强，而且有报道指出，回顾过去一年的科技发展，像人工智能、基因编辑这些领域取得的成就确实令人兴奋，但技术并没有真正为全球经济注入活力。
而这些企业赢得关注是因为投资的关注，是未来技术导向。但是这些企业的思维特点和创新模式并不适合所有企业。
在我国，社会经济活力的激发目前还是要依靠传统、非科技型企业的活力。这些企业的技术革新驱动要较为缓慢，相对技术革新，产程过剩才是这些企业的难题。在这些企业中，不是非要搞出新东西才会有出路，产业升级才是这类企业的主旋律，而管理和机制的创新是尤为重要的。
很多国企改革牵一发而动全身，对变革是不可以走激进路线的，而是要扎实和稳健的。这对其中的经营管理者和职业经理人提出了更高的要求。职业经理人必须要通盘考虑企业实际情况，也要充分考虑政策因素，审时度势，分析企业的需求，分析企业的短板，找到企业必要而且必须革新的方面，深入分析问题，找到解决问题的办法。
这类职业经理人既要懂经营、熟悉市场、了解政策、也要把握未来市场走向，具有一定的前瞻性，还要对一个问题深入分析，全面分析，这其实是对职业经理人提出了非常高的要求的。
3、职业经理人要勇于创新
作为一个合格的职业经理人必须有战略眼光，能够对策略有独立的见解和预见，同时更要有勇气去推进。勇气是构成职业经理人创新行为闭环中重要的一环。由于各种因素的制约，很多职业经理人就在这方面顾虑最深，而因此错过了创新变革的机会。
实际上，只有高瞻远瞩，敢于变革才能为企业带来机会。穆拉利在2006年空降至福特汽车担任CEO时，已在波音公司工作了37年。彼时，整个底特律正风雨飘摇，美国三大汽车制造商均陷入危机，濒临破产，福特汽车当年也巨亏127亿美元。
随后，穆拉利采取品牌聚焦策略，以大刀阔斧的手腕进行变革，他象一个投资银行家一样通过运作来实现。就在经济的大萧条之前，穆拉利增加了福特公司的借款数量达到了230亿美元。他的这一行动史无空前。事实上，他为取得资本抵押了福特的所有资产。
然后，他作出了非同寻常的决定，向华盛顿施压以支持他的两个主要竞争者，通用和克莱斯勒。他清楚，任何一家如果倒闭，福特取得零部件将会受到致命的威胁。穆拉利经济助力发动机这一技术型创新的产生，自2007年，该发动机为公司的许多车型提供动力。使得福特汽车成为金融危机时美国唯一没有接受政府救助的车企。
三、为拥抱创新型职业经理人，企业应该做点什么
有研究指出成功的企业特征包括企业家具有创新倾向、与顾客有密切联系、具有自主权和企业家精神、重视人的作用、依靠价值驱动传递创新、紧密结合自己所了解的业务、员工有创新倾向、灵活的组织特性等。
分析我国职业经理人的创新环境，其实并不是特别的乐观。对职业经理人的信任问题、企业机制体制落后等问题，成为职业经理人发挥变革创新作用的障碍。事实上，如果有合适的土壤，职业经理人会是企业创新的推动者，是企业变革的承担者。
总书记对国有企业改革作出重要指示强调，要坚定不移深化国有企业改革，着力体制机制创新，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。
1、优化职业经理人相关制度
要把职业经理人创新潜力最大化地激发出来，不是一件容易的事。一要选对职业经理人，企业必须有一套评价体系，应用于职业经理人招聘选拔;二是要创新绩效评价和激励体系，用业绩评价来激励职业经理人提升业绩，并注重企业长期发展，并推动企业的创新活动;三是要持续地对职业经理人才进行创新能力的培养。
在当今的背景下，应注重职业经理人国际视野，既要能适应国内政策环境，也要对国内外同类企业有所了解和研究。这些都是推陈出新、审时度势的去创新的基础。企业可以通过构建领导力模型、评价体系、创新人才发展制度来推动相应的工作。
其次，企业从战略导向方面的制定就应该把企业的转型当作重要的战略来做，在维持经营业绩短期目标稳步提升的基本前提下，应注重企业长期发展目标和创新行为的业绩的考核，只有有这样的导向才能引导职业经理人注重发挥优势和所长，积极投身变革。
最后，企业应该主动培养创新型管理人才。《福布斯》研究全球最具创新力企业时发现，往往这些企业都是创新人才培养型企业。只有创新人才辈出才能是持续创新行为不竭的动力。
2、创新企业文化氛围
创新决不能仅仅是一个人的行动和决策，而是一个依靠内外部制度推动，靠企业氛围引领的行为。所以，形成坚定的创新型组织文化非常重要。创新型组织文化的内核是一种坚持创新、崇尚变革的价值观、制度与人文精神。
一个组织整体的氛围决定了人才可以发挥的能动性。研究表明：从整个组织氛围来看，在创新型组织中，所有组织成员拥有相同的信仰以及共同愿景和目标、工作充满激情和活力、个性自由得到尊重、冒险行为得到高层领导的支持、组织创造各种条件鼓励成员大胆尝试并且无需考虑失败、部门之间协调流畅、创新成为组织成员日常习惯和行为自觉。
另外，创新活动毕竟是除旧布新的行为，首推变革创新的人须获得足够支持，这个行为才能坚持下去。所以，企业实际掌控者和拥有者对变革创新的心态和偏好会影响企业创新行为的选择，其中对于职业经理人的信任直接决定了职业经理人是否会主动采取创新行为。
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