通常情况下，员工绩效差是由于员工的内部学说和外部环境等原因导致的，其中后者具更多的因素和更大的影响力，那么项目经理应当如何激励员工呢?
1.让员工说该怎么办
首先，让员工了解安排工作的背景和原因。我们通常认为，由于高层管理人员的普遍联系和所处位置更高，高层管理人员的职责和考虑因素更加关键。因此，当上级向下属分配任务时，上级只需解释要求，下属通常必须恪守这些要求。大/大，但如果员工不了解此事的背景和原因，则可以只按照项目经理的肤浅企图工作，不敢也不愿跨越。他必须向项目经理报告执行过程中遇到的任何特别问题，因为他不知道如何处理以及如何处理。处理是正确的。
在任务执行过程中，遇到突发情况时，让员工提出解决方案;高管理程度并不意味着万能;在专业问题上，专业技术人员可能提出更合理的解决方案;不同的管理水准只能代表不同群体的利益因此，让员工提出提议但项目经理批准却并不意味着他领导者项目经理，而是用他的专业看法来补救项目经理的缺乏。
让员工了解问题的背景和原因，让他们说出在特别情况下的做法不仅可以提高工作效率，而且可以使决策越发理性。更重要的是要养成员工的思考习惯，激发他们的思考习惯主观能动性，提高他们在团队中的主人公意识。
2.建立共同目标
项目的整体目标是由项目经理和项目组织的成员联合制订的，该目标结合了项目目标和个人目标，是项目组织成员奋斗追求的目标。通过这样的目标，项目团队可以对团队成员产生强烈的吸引力，从而加强团队的凝聚力。只有当项目组织的成员在学说上高度统一时，他们才能确保从上到下实际施行项目措施，确保项目内的各个力量与目标方向一致，避免这种现象的发生。的“内耗”，大大提高了生产效率。
3.分配任务时明确要求
项目经理常常向项目组织成员发表工作安排，在安排时，尝试弄清任务的详细要求，主任和完成时间;如果一项工作关乎多个人，则必须弄清分工或主要主任。
明确的要求可以避免在员工之间建立义务委员会，从而大大缩减了可能的管理冲突。在目标评估中，检查/明确的要求是评估的前提。
4。“Push精神上”
任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施过程中，我们通常将项目目标量化为时间坐标上的许多子项目或任务。但是无论量化划分多么详细和实际。并未任何目标会自动实现。只将分散的任务交由员工，才明白等待结果的“手动”管理是项目经理应避免的一种管理方式。
下达任务后，应常常向员工查问其执行情况和进度。一方面，根据实际问题的执行情况，适时调整原任务中不合理的要求;另一方面，肯定员工已经完成的部分，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对员工在工作中遇到的问题和吃力给以极力帮助。使员工觉得自己在工作在高层管理者的心中，对他们来说辛劳是十分举足轻重的。这样才能更进一步激发员工的工作热情。
5.肯定并称许您的员工
一些经理认为作为领导者，您必须在下属面前有尊严，这样才能有权力讲话，并且下属也不敢或不希望回应领导者。如果项目经理之间形成这种对抗关联从长远来看，员工可能会对项目经理分配的任务产生抵触感，这可能直接影响项目的实施。
其实，肯定和赞美已被大多数管理者普遍当作一种低成本，有效性的激励形式。与员工的频繁交流，以及对员工的成就和成就给与的评价/肯定和赞扬，不仅激发了员工的工作热情，而且提高了项目经理与员工之间的沟通指标。管理科教育界广为人知的“三明治技巧”充分利用肯定赞美的功效，达到批评和纠正的目的。
项目经理不仅是项目经理，还是项目组织成员的“啦啦队长”，为他们加油。
6.为员工创造学习氛围并提供学习机会
学习和培训在企业招聘福利补偿的描述中更加频繁地出现，这足以验证大多数员工心目中学习机会的重要性，培训机会的创造可能需企业的更多支持。学习氛围是项目经理的责任。
建立日常学习机制，为员工提供互为交流的机会，并建立一个共享技术和经验的平台，以便在项目组织成员之间营造不错的学习氛围是项目经理应做的事情。员工的自主性和积极性可以大大提高。
