当企业发展到某个阶段或发展新业务时，但内部人才发展不足以提供支持时，一般而言会考虑从外部引进高级职业经理人。让我们与您分享两位空中职业经理人的故事，让我们来看看!
空中职业经理人[1] 某家影视传媒公司a的故事，已有15到6年的发展。在初期，我主要是出任电视台的广告代理。随着影视市场的开放，老板也是影视专业的学生，对影视剧非常感兴趣。他热衷于与编剧，演员和导演开展研究和讨论。该公司渐渐转型并发展成为一家国内公司。知名影视公司，业务也多元化：广告代理与创作，影视剧制作，影视剧的宣传发行，动漫，海外影视收购等，拥有两三百名员工规模超过10亿元的IPOprep已启动，老板觉得公司亟需聘任总经理来经营和管理公司，最好有标准化管理经验大企业。
于是，老板开始从朋友圈中挖出来，发现有一个朋友，真的很恰当。男性，我在40多岁的时候就认识了很多年。我有艺术背景，并且对影视娱乐有浓重的感兴趣。目前在一家港深起家的中央企业工作，作为一家子公司的总经理，从事商贸房地产和业务管理。我可以谈论艺术思维，大公司管理学说也关乎一切。因此老板主动提出并强烈邀请他加入。双方展开了三，四次沟通，这位朋友总算下定了决意并就任。当我第一次遇到f总统时，他刚在办公室工作了一个多月。他谈到了机载一般而言遇到的困难的适应疑问。他对附近几个部门的负责人说：“我没有这种感觉到，就像水中的一条鱼。”
上任后，f开始增进标准化管理。因为是下半年，所以它开始有助于下半年目标和预算的发展。甲公司从未正式完成此事：一年将制作多少电视连续剧和电影，预计花费多少钱，以及赚多少钱。在老板的头上。f总统招集所有人讨论预算的制定，并随即遇到阻碍。执行副总裁兼部门负责人说，他们不知道老板的想法，明年想拍几部电影，想注资多少钱，以及知名编剧和主要导演之间的交流。老板负责。后来，f总统邀请老板加入会议讨论预算。老板说：“我敦促编剧，但是当脚本出来时，导演和男主角都有时间表，很难确定。我只能说一个大约的想法，一部电影要多少钱。可以投入金钱，而不能采集到多少金钱，其实是不成功的。电视连续剧更好，可以批发到电视台。电影很难预测。“所以，我反复了五，六次会议。老板始终说他想支持f大将的工作，每个人都在逐渐变动主意。无论决定有多困难，您都必须有一个预算预算，尤为是现在您不再需要每年拍摄几部电影，并且需要协调财力并蓝图上市，还必须有预算和收益管理。
F总首倡的第二件事是人力资源管理系统的构建。他邀请一家咨询公司确立分类职位系统，以标准化工资和绩效，这些人最初只有老板才拥有最终发言权。没有明确的规则，例如谈判薪资。对于相同的职位，新来者要比老人高得多。该部门在雇用人员方面也非常灵巧。如果人手紧缺，请向老板申请。此外，公司没有人力资源经理，因此f决定开始招聘人力资源总监。
快到年底了，f总裁开始了第三件事，并召开了年终公司会议，公司成立已有十多年了，从未正式召开过公司范围的会议，其中多数是f总是想，标准化公司怎么不开会?因此他积极地组织和蓝图，但在选项场地和预算时与老板观点不一致.f总预算为70万元。老板觉得太高了。他以为可以聊很久了，好不容易屈服了50万元时时开会，功效优异，老板也很满意。
在此期间，我几次看到f先生。当他在办公室三个多月时，我听见他开始na：老板不像以前那样热忱，也没有朋友感觉到了。我早已在这里待了三个月，再也没有和他一同用餐了，除非有外面的接待处。两个人从来没有一个人闲谈，当他们参观茅草屋时，他们全然不同。我觉得最差劲的是，在上任之前，老板允诺给他分派一辆车并安排一个高端公寓。。最终，这辆车被分派了，但是财务负责人说他必须付油费，而f先生本人无法告知老板这件事。小孩。公寓的租金仅少于四星级。
再之后，我每次都谈论工作中遇到的困难：公司很不标准，很多老翁都是老板的亲属，关系繁杂而困难;中层企业主的业务能力还可以，但管理能力显著缺乏;老板自以为是，人性化，不推崇管理等。
不满和沮丧继续升级，最终开始怀疑老板的性情，甚至怀疑最初的决定是不是正确。
18个月后，f先生认为老板时常绕开自己，直接去找副总裁讨论决策疑问。
不久，f总统辞去并离去。
机载专业经理的故事[2]为了开辟国际市场，大型变压器制造公司t最初派遣了优异的国内营销人才。经过几年的折腾，他发现国外客户的需要和合作模式与中国全然不同，大多数国外都是EPCgeneral承包。政府或业主将整个输变电线路承包出去，承包商自己购得变压器。承包商是中间商，他们非常关切成本性能，这与国内最终用户(例如电网)不同公司。
因此，t公司决定将其国际业务定位为不仅销售变压器，而且将其转变为EPC总承包，同时与该集团从装置制造向服务转换的总体战略性开展合作。通过上述调整，即使没有语言阻碍，也指派了出色的外国营销人才，即使不局限于输变电工程，也扩张到所有与总承包相关的业务。最后，为了发展这项新业务，t公司决定委托猎头公司招聘相关的高级人才。
T公司座落内陆西部，大多数国际总承包业务人才都来自大都市，例如京沪。最后，从拥有非常成功的国际总承包业务的中央企业到40-现年四岁的海外业务总经理S。S总在国际业务发展方面有多年经验，但中央企业的成长空间和决策自主权受到巨大限制，经过双方的多次沟通，s先生加入变压器公司，出任副总经理，负责国际业务。
在团队中，大多数员工来自变压器技术或制造行业，具有市场经验的员工主要针对国内市场，几乎每个人对国际市场和项目总承包一无所知。因此，每个人都珍惜s先生的经验。
为了与S总合作，公司邀请他在内陆总部工作了将近一年。前三个月，在公司工作了20多年的高级副总经理在公司工作了20年。脾气开朗，对业务和人员非常熟悉，S总被安排在同一办公室工作。高级副总裁不时向S总介绍公司的各种状况，包括系统规则，潜在的文化和操作系统，两人日益成为朋友。后来在管理团队会议上，每个人也达成共识，总经理，早就是朋友的高级助手和S总三人团队负责国际业务，其他团队成员基本上不出席。
s先生在短短几个月内完成了桥工作，并相继引进了三位具有10多年经验的国际业务专业人员，为了配合业务发展，公司在北京设置了一个办事处供国际业务用到国际业务的发展还需要集团的许多资历，财力和当局关系资源的支持。为了与s总经理团队的工作合作，总经理和副总经理之友积极襄助鼓动了在集团领导者和集团职能部门的支持下，减小了s总团队与集团之间的协调，使他们能够专注于市场开发。三年后，成功签字了数十亿美元的国际总合同，并确立了不错的关系通过该项目与当地当局合作，并正在与其他几个大型总承包项目展开谈判ts。
最后，公司团队决定将国际业务团队驻防在北京办公室，而内陆总部则专注于合作，支持和高风险防范。
stotal和他的空降队伍就像一条水中的鱼，颇有成就感。
这是两个真实的故事。他们都是空中职业经理人。他们岁数相同，具有丰沛的相关工作经验。但是结果是成功还是失败。为什么?成功在哪里，挫败在哪里?大家，自由思维。
败是朋友，一开始很熟悉，但是他们从蜜月变为陌生人，甚至埋怨，最后分手了。他们是陌生人，但他们彼此真心相待，从半信半疑到互信互助，最终成为了职业。
空降队伍的到来不能仰赖其自然生存，树越大，移植后就越需要加倍照料，并不是说如果你带进去一切都会好起来的，但是你需要扎根和整合，你需要老板亲身饰演。
败在内部磨合上花费了大量精力，而在外部业务上花费了多数精力。经验和工作任务之间的匹配越强，工作的相对独立性越强，磨合的需要就越鲜有了企业文化和惯性思考，成功的可能就更大。任务成功后，将取得公司和同事的更多认可，并且更容易互相宠信和有效性整合。
什么样的职位合适伞兵的引进?任何认为自己很明白并期望找到替代品以让他从事更高级工作的老板基本上都不会成功。空降团队永远不会比您拥有更多的信息和声誉。它不能做得比你好。当然会死。
