人才对企业的重要性
中国私人企业，可持续发展方面的问题非常脆弱，与后续人才梯队培训有关。许多公司投入巨资从其他公司中寻找优秀的职业经理人，但这些人依然不满意。橘子生淮南是橘子，而health淮北是garden子花的问题。
例如，it行业中的stone早于神州数码有名，但是现在lenovo的规模和性能已高于stone的能力范围。为什么?我个人认为，除了决策和对大行业趋向的把握之外，两家公司之间最大的差异在于人才培训理念和雇佣机制的差异。联想的柳传志为了培养联想的郭为，让他成为公司所有机构的老板一年。
对于杨元庆来说，这是更多的支持和帮助。事实上，即使1990年代的联想员工离开联想并在外面混在一起，他们的情况也很好。这是因为联想将它们从平常马改成最大马，800匹马和500匹马，而且这些人都从未说lenovo不好，因此公司将获得发展动力。这种势头不是力量，不是势头，而是整个行业，甚至整个国家，乃至全世界氛围的氛围。斯通在同一时代所做的事情是战斗，公正，有意耐性地培养人才。
因此，决意使企业做大做强，对人才的不停发现和培训对企业至关重要。璞玉雕塑最重要的是挖掘普玉的价值，使普玉具有强劲的实力。忠诚感和忠诚度。
让我们来谈论人才进入公司后的对策。实质上，根据人的素质和能力的不同，雇用人的方式也有很多。在企业发展的过程中，连续不断地开展小规模的血液交换是非常必需的。
再例如，足球AC米兰。自从我开始看足球以来，我始终爱好这支球队.1990年代中期，这是最好的事例。当时AV米兰席卷了世界上所有的俱乐部。@。但是，其主要阵容的岁数构造存在很大问题。这四名捍卫者加起来有130多年的历史(在记忆中，似乎更大)。通常，平均年龄超过30岁。每个人都明白足球。这是一项针对年青人的运动。年长的玩家需要有经验，但不是所有有经验的人。还有积极进取，战斗精神上和新技巧.1996年之后，一群AC米兰老团队成员陆续退休。米兰主要的血缘交流，造成团队坐落意大利甲中级联盟已有几年了。到现在为止，它早已接二连三获得了多个冠军，但是现在从未这样的势头可以掌权世界了。
如何协调和平稳新老员工的交接，让公司鲜血淋漓地时有发生交流，我觉得公司最重要，最迫切需要的接任职位将从艰巨的工作换成轻工的工作。应当非常小心谨慎。就像足球队一样，新球员可以首先被购入作为替补球员。一个或一半的赛季，即比赛的上半场和一半。对于也打算换位置的公司，他们可以先派一名值得训练的助手。熟悉并充分明白操作过程后，找到合适的调整位置的方法。
人才自主培养的经营价值
李昊最近碰到了麻烦。迅速发展的 品制造公司的总裁花了3个月的时间寻找满意的销售总监，最终找到了合适的人选，但到任3个月后，他离开公司去寻找另一份工作。李昊说：“征募低层次的人才很容易，但要找到优秀的中高级人才更困难。”在企业积极寻求可持续发展并奋斗建立基石长青或家族产业长青的过程中，由于诸如迅速发展，过多的人才流动以及竞争对手恶意挖矿等因素，几乎所有以市场为导向的企业都遭遇着挑战。严酷的挑战是中高级管理人才的严重短缺，管理职位时常“缺少继承者”。
万宝盛华(中国)常务董事吴若萱说：“招聘合适的员工，保留最优秀的人才并培养未来的领导者。这些任务在任何国家都是困难的。”对于外国公司来说，由于人才短缺，尤为是中高级管理人员的短缺，这个问题变得愈发困难。”在这方面，根据闻名的人力资源咨询部门DDI公司的研究，公司基本上有三种选择：
(1)拼命去寻找那些难以找到且其价值从外部升高的人才;
(2)不采取任何行动，让公司的竞争力降低，最后被并入甚至被淘汰;
(3)在内部寻找潜在的员工公司，培训和发展他们成为公司自己的领导者并留住他们，不同的管理策略将不可避免地引致非常不同的业务成果许多成功公司的人力资源策略和组织管理实践告诉我们，只有专注于自我-培养后备管理人才可以使公司成功建立管理人才梯队，有效避免可能导致的经营被动性关键员工的离职，确实确保公司业务战略的延续和组织价值的代际传承，将积极促进公司的可持续发展和持久的基本。最佳人力资源管理实践首先致力于促进实现业务战略目标。在企业储备管理人才的培训和管理职位的顺利接班方面，成功的人力资源管理致力于将企业建设成为“人才”发展军事基地，以确保企业管理人才不会出现裂口，而且由于业务扩展当管理职位由于各种原因(例如连续运营，晋升上司，被雇用或退休的员工)而空缺时，请确保有足够的合适人选立刻补充并顺利接任。储备管理人才的业务价值自我培养企业自主培养储备管理人才，不仅可以确保公司积极应对可能的业务危机，立即满足各级管理人才的需要，而且可以充分确保核心管理团队的连续性，也可以有效地传送。企业的管理价值和文化促进了既定业务战略的持续实施
。因此，在促进企业成功经营，特别是企业可持续发展方面，企业对储备管理人才的独立培训无疑具有许多经营价值：
(1)对企业的忠诚度更高。公司自主培养的大多数管理人才在公司工作了很长时间。他们熟悉并首肯公司的运营程序和企业文化。他们是公司培养的“幼儿兵”。一旦他们肩负了重要的义务，他们通常将在很长一段时间内维持其脑力。能源通常在接任重要职位后不会随意离开公司，对公司的忠诚度明显大于外国“空降兵”。
(2)对行业和公司有更深深的了解和运营能力。商业竞争变得愈加剧烈，商业行业像群山一样分崩离析。企业自主培养的大多数管理人才是从基层逐步晋升的。他们通晓行业和企业运营，并且在行业中拥有更多的运营资源，例如供应商，客户，当局关联，银行等。因此，他们更擅长调动业务资源来塑造自己的竞争力。
(3)更能够维持企业战略的连续性。企业自主培养的管理人才可以更好地明白和把握企业经营的战略企图。他们在企业中保有一定的声誉，熟悉企业的产品，客户，服务等，并且熟悉企业的文化和运营准则，因此更有能力确保企业战略的连续性，外来的“空降兵”更有可能“前冲”。
(4)可以更好地确保人员选拔的准确性。与外部“空降军队”相比，公司通常对自训后备管理人才的优缺点有更透彻的了解，并对能力，行为，忠诚度和绩效等相关关键信息有全盘的了解。公司仰赖于上述的长期性，而更多的信息是通过全然信息做出的选择判断无疑越来越准确和精确。在管理职位，特别是高级管理职位中，偏差的招聘或晋升决定不仅成本高昂，而且对业务运营具有极大的致命影响。
(5)有效保留核心员工会更有帮助。积极创造职业发展机遇，实现组织发展与员工职业发展的有机结合，是企业成功留住核心员工的重要战略之一。公司注重储备管理人才的自我培养，可以很明了地向全体员工转达积极和积极的信息。许多成功的商业运作案例说明，注重内部晋升的系统可以更好地激发员工斗志，并继续建立勤勉向上的企业文化。员工，尤为是知识渊博的员工，渴望加入并留在一家致力于培养内部员工的公司中。企业对后备管理人才的自我培养，对于积极留住企业内部的核心员工非常有帮助。
(6)减低成本。与通过外部“空降兵”补充管理人才的方法相比，企业自主培养后备管理人才战略的成本也要低廉得多。为了从外部寻找管理人才，公司须要付出高昂的代价，例如高昂的狩猎费和新人要熟悉工作环境的时间。
(7)在种植规模上具有明显的优势。企业在储备管理人才的自我培养过程中，可以根据自身的业务特色和发展需要，对各种职能，层次和年岁的储备管理人才展开大批培训。与零散外派“空降兵”相比，后备管理人才的自我培养将为企业带来明显的规模优势。
(8)可以取得公众对上市公司的更多信任。对于上市公司而言，未来培养公司领导能力已成为董事会和投资者关心的主要问题，并且是影响公司股价变化的重要因素。如果企业有一套合理有效的高级管理人员继任/继任计划，那么公众将对该企业的运作更有信心，否则公众将有很多后顾之忧。以内部培训为着重，有效地发现和培养企业后备管理人才的战略将使上市公司在股票市场上具有显着优势，并具有更大的公众信心。
储备管理人才的独立培训模式当然，公司独立培养储备管理人才的方式也有一定的局限性和欠缺。在特别状况下，公司还应直接使用外部“空降军队”的部署。但就企业的长期成功经营而言，企业对储备管理人才的独立培养无疑具有明显而多方面的价值和优势。根据国内外相关学说研究和实际案例，可以总结出企业自主培养后备管理人才的五种基本模式(见下表)：上表是：实际应用有更大的局限性，或仅适用于某些公司中的特定职位。其中，管理培训生计划，继任计划和人才加快储备池计划是企业储备管理人才培养模型中最重要的，也是最广泛的实践和应用价值。
以公司继任计划(SuccessionPlanning，也称作“继任计划”等)为例，公司用到内部筛选来辨识并持续跟踪可能成为中高层管理人才的人(例如市场营销总监，财务经理)高潜力员工(HighPotential Employees)，并为他们提供特别的培训和发展，然后安排他们通过内部晋升的方式逐步接管企业的重要管理职位。由于要跳槽，退休，身心健康，违背纪律和其他个人原因，有可能辞退公司中任何管理职位的员工，因此很难继续为公司工作。因此，须要以合适的人员取而代之人员，以确保公司经营的持续安定。该公司的继任计划是培训高潜力员工逐步接任(更换，成功)由于各种原因而空缺的中高层管理职位。联合利华300的高级经理中有95%接纳了内部培训;ge在企业界通常被叫做哈佛。在世界500强公司中，有173CEO都来自该公司。
宝洁公司在过去的五十年中，内部提拔了所有董事以上级别的职位。许多成功公司的商业实践验证，在致力于实现公司可持续发展的组织中，培养后备管理人才并专注于内部选拔和晋升一直是公司的首选策略，这无疑给我们带来了启发。我们应当非常注重员工的职业生涯规划和发展。宝洁建立每位员工的专业素养记录，并记录每位员工的专业素养。员工的专业素养具有数字成就，与晋升和工资增长相关。在加入公司开始之初，宝洁就明了地告诉了每个员工公司的未来发展道路和增长方式。
这是有名的“y”职业计划，其中提高职业素质就是促进和成长。主要方法。这种量化管理方法强烈鼓励员工积极尽力，以提高专业素质。清晰的道路和学习内容使员工清晰易懂，可以为将来的发展做好准备。在业务运营的发展过程中，公司可以通过多种方式和渠道实施员工的职业生涯规划和发展，例如建立员工的职业发展渠道和职业发展台阶，建立员工潜力评估中心，实施职位轮换和指导社会制度等。公司应高度看重相关职业培训和技巧咨询的发展，并根据自己的行业特征和实际状况，选择合适的方法积极推广规划和发展员工的职业生涯。
