之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。 表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEO Refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。
“他们做目前这份工作会有所成就吗?如果公司能提供一份有意义的工作和取得进步与成就的机会，那就很有激励作用。” Lo主张充实工作内容，使人们感到自己发挥着重要的作用，也许还可增加他们的责任。“许多公司实际上都在这么做。在成本更受关注的环境中，你希望每一个岗位有更多产出。重新规划对于个人和公司都有好处，因为重新规划迫使两方注视每个个人能奉献多少。”但是，这会被误解为任务加重工资不变吗? Lo认为不会。丰富工作内容不意味着增加工作量。但是个人十分关注自己在为哪一类公司工作。他们会问，这家公司对行业或地区有责任感吗?这家公司是不是只为挣钱?认真的个人愿意为有长远打算的认真的公司工作。认真的个不会轻易跳槽，因为他们不知道是不是跳到一艘正在下沉的船上去。 Gram也主张开发人的潜能，提高职工的参与度，但是她反对增加工作量而不相应增加工资。她说：“你不能玩皇帝的新衣那一套。如果事情明显不是那么回事儿，你不能装做当然是那么回事儿，那样做会失去可信度。但是，你当然应该寻找机会，让关键人员做出更大贡献。如果这意味着增加工作量，公司就应调节个人的工资收入 。” 香港Davidson & Associates (D&A)是家新职业介绍和职业战略咨询公司，该公司的总经理Jon Rittger说，他的公司有时受雇制订整体人才规划和为留下的职工进行个别职业咨询，尤其在公司结构改组或合并以后承担这类工作。“在合并以后，你要考虑两个公司的两种企业文化，并设法创造一种新的企业文化。在结构改组以后，你必须帮助个别职工调整适应新的工作要求和不熟悉的职位。他们可能很习惯原来的职位，难以完成过渡。这时候就需要管理培训发挥作用了。
储蓄——股票参与计划模式为企业吸引和留住不同层次的高素质人才并向所有员工提供分享公司潜在收益的机会创造了条件，在一定程度上解决了公司高管人员和一般员工之间的利益不均衡问题。但是储蓄——股票参与计划由于其激励范围较广，带有一种平均化和福利化的倾向，激励基金分配给个人的激励力度有可能不够，无法起到预期的激励目的。 高科技上市公司，创业板上市公司及其子公司比较适合实施储蓄——股票参与计划激励模式。
◆典型激励 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 ◆关怀激励 了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。 ◆集体荣誉激励 主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。 ◆支持激励 主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。
